$10M → $100M

এই ডকুমেন্টের দুটি অংশ রয়েছে।

ফ্রি অংশটি হলো অধ্যায় 0 এবং 1। মতামত-এর বদলে সংখ্যা ব্যবহার করে, পাঁচটি গেটে আপনার কোম্পানি এর যেকোনো কিছুর জন্য প্রস্তুত কিনা তা এটি স্কোর করে। এরপর এটি আপনাকে এমন একটি ম্যাপ আঁকতে বলে যেখানে আপনার রেভিনিউ বিপজ্জনকভাবে কেন্দ্রীভূত। তারপর এটি আপনাকে সেই একটি রূপান্তর দেখায় যা নিয়ে এই পুরো বইটি: একজন ব্যক্তি যা জানে তা কোম্পানি যা জানে তাতে রূপান্তর করা।

শুধু এতটুকু পড়ুন এবং তবুও আপনি একটি স্কোর, একটি ম্যাপ, এবং শুরু করার জায়গা হিসেবে নামাঙ্কিত একটি ক্ষেত্র নিয়ে ফিরে যাবেন। $30M-এ থাকা বেশিরভাগ কোম্পানির কাছেই এই তিনটির কোনোটি নেই।

পেইড অংশটি হলো অধ্যায় 2 থেকে 12, এবং সেই সাথে টেমপ্লেট প্যাক। ওটাই হলো মেশিন। কীভাবে টাস্কের পরিবর্তে জাজমেন্ট (বিচারবোধ) হস্তান্তর করতে হয়। একবার আপনার এবং গ্রাহকের মধ্যে চল্লিশ জন ভদ্র লোক চলে এলে কীভাবে সত্য শুনতে হয়। আপনার সংজ্ঞায়িত একটি গেমে কীভাবে একমাত্র আসল বিকল্প হয়ে উঠতে হয়। আপনার রেপুটেশন-কে আপনি ব্যক্তিগতভাবে বহন করেন এমন কিছু থেকে এমন একটি কাজে কীভাবে পরিণত করবেন যার মালিক এবং বাজেট রয়েছে। বর্তমানে আপনি ভাগ্যের জোরে যে ডিমান্ড (চাহিদা) খুঁজে পান তা কীভাবে ধরবেন। ঘটনাক্রমে কোনো একটিতে জড়িয়ে পড়ার পরিবর্তে কীভাবে উদ্দেশ্যমূলকভাবে প্রবৃদ্ধি তহবিলের একটি উপায় বেছে নিতে হয়। যখন রুটিন কাজের খরচ প্রায় শূন্য, তখন কোম্পানিকে কীভাবে নতুন করে ডিজাইন করতে হয়। এবং রেভিনিউ-এর পরিবর্তে প্রমাণ থেকে কীভাবে বুঝবেন যে আপনি আসলে সেখানে পৌঁছেছেন।

এই অধ্যায়ের সিদ্ধান্ত: আপনার কোম্পানি যা জানে তাকে একটি সিস্টেমে পরিণত করতে কি প্রস্তুত, নাকি এই বইটি একে আরও ভঙ্গুর করে তুলবে?

এই বইয়ের প্রতিটি কেস হলো একটি সংমিশ্রণ। সংখ্যাগুলোকে রাউন্ড (round) করা হয়েছে, ইন্ডাস্ট্রিগুলোকে কখনো কখনো পরিবর্তন করা হয়েছে, বিস্তারিত বিবরণ বদলানো হয়েছে। যা পরিবর্তিত হয়নি তা হলো ভুলের আকার। আমি হয় এটি করেছি, কোনো ক্লায়েন্টকে করতে দেখেছি, অথবা এর জন্য মূল্য চোকাতে হয়েছে।

আইডিয়াটি, এক পৃষ্ঠায়

Playbook I ছিল বিশ্বাস অর্জন সম্পর্কে। Playbook II ছিল আত্মবিশ্বাস তৈরি করা সম্পর্কে — আপনার, আপনার দলের, আপনার মার্কেটের — প্রতিশ্রুতি-এবং-ডেলিভারি লুপটির পুনরাবৃত্তি করে যতক্ষণ না তা বিরক্তিকর হয়ে ওঠে।

এই বইটি হলো তার পরের ধাপ, এবং এটি ভিন্ন ধরনের কাজ।

আত্মবিশ্বাস হলো ব্যক্তিগত। এটি আপনার মধ্যে এবং আপনার সেরা তিন বা চারজন মানুষের মধ্যে বাস করে। এটি সেই জিনিস যা আপনি একটি মিটিংয়ে লক্ষ্য করেন এবং কীভাবে আপনি এটি লক্ষ্য করেছেন তা ব্যাখ্যা করতে না পেরেই তার উপর পদক্ষেপ নেন। আত্মবিশ্বাস খুব ধীরে ধীরে বাড়ে। এটি ছুটিতে যায়। এটি অসুস্থ হয়। এটি একটি মঙ্গলবারে পদত্যাগ করে এবং একটি কার্ডবোর্ডের বাক্সে এগারো বছরের জাজমেন্ট বিল্ডিংয়ের বাইরে নিয়ে যায়।

জ্ঞান হলো প্রাতিষ্ঠানিক। এটি প্রোডাক্টে, স্ট্যান্ডার্ডগুলোতে, ব্র্যান্ডে বাস করে। এটি সেই নতুন কর্মীর মধ্যে বাস করে যে, চতুর্থ মাসে, ঠিক সেই সিদ্ধান্তটি নেয় যা আপনি নিতেন — এই কারণে নয় যে সে আপনাকে জিজ্ঞাসা করেছিল, বরং এই কারণে যে আপনি কীভাবে চিন্তা করেন তা কোম্পানি তাকে শিখিয়েছে। জ্ঞান মানুষের চেয়ে বেশি দিন বাঁচে। আপনাকে সমেত।

সম্পূর্ণ Playbook III হলো একটি রূপান্তর: আপনি যা জানেন তা কোম্পানি যা জানে তাতে পরিণত করা।

বেশিরভাগ ফাউন্ডার সেই রূপান্তরের জন্য মূল্য চোকাতে অস্বীকার করেন, এবং এর কারণ প্রায় কখনোই অর্থ নয়। এটি হলো পরিচয় (identity)। $10M-এ আপনি এখনও আপনার নিজের ব্যবসা সম্পর্কে রুমের সবচেয়ে স্মার্ট ব্যক্তি, এবং সেটি ভালো অনুভূতি দেয়। $100M-এ, আপনি যদি এখনও আপনার নিজের ব্যবসা সম্পর্কে রুমের সবচেয়ে স্মার্ট ব্যক্তি হন, তবে আপনি নিজের জন্য একটি খুব ব্যয়বহুল চাকরি তৈরি করেছেন।

এই সাইজে কী পরিবর্তন হয়

তিনটি জিনিস, এবং সেগুলো একসাথে পরিবর্তিত হয়।

আপনার ভুলের গুণিতক বৃদ্ধি পায়। $1M-এ একটি ভুল নিয়োগের জন্য আপনাকে একটি কোয়ার্টার (ত্রৈমাসিক) মূল্য চোকাতে হয়। $30M-এ একটি খারাপ স্ট্যান্ডার্ড 140 জনের মধ্যে ছড়িয়ে পড়ে, অনবোর্ডিংয়ের সাথে মিশে যায়, এবং আপনার দুই বছর কেড়ে নেয়। আপনি প্রায় আঠারো মাস ধরে এটি লক্ষ্য করবেন না। ঠিক যখন ঝুঁকি বাড়ে তখনই ফিডব্যাক ধীর হয়ে যায়। সেই কারণেই এই বইটি প্রথম দুটির চেয়ে ধীর গতিতে এগোয়। কম প্রচেষ্টা, ভারী সিদ্ধান্ত, এবং কাঠামোগত ভুল থেকে পুনরাবৃত্তি (iterate) করে বেরিয়ে আসার কোনো উপায় নেই।

কীভাবে আপনি কোম্পানিতে ফান্ডিং করেন তা একটি স্ট্র্যাটেজিতে পরিণত হয়। $10M-এর নিচে, অর্থ হলো মূলত টিকে থাকার প্রশ্ন। এর উপরে, সেলফ-ফান্ডেড থাকা, তহবিল সংগ্রহ করা (raising), বিনিয়োগ করা (investing), বা ফান্ড পরিচালনা করার মধ্যে বেছে নেওয়াটাই হলো আপনি কোথায় গিয়ে পৌঁছাবেন তার ওপর সবচেয়ে বড় একক লিভার। এটি এমন একটি পছন্দ যা প্রায়শই স্রোতে গা ভাসিয়ে দিয়ে করা হয়।

কেউ আর আপনাকে সত্যি কথা বলে না। আপনার লোকরা অসৎ বলে নয়। কারণ ভদ্রতা স্তূপাকার হয়। আপনার এবং গ্রাহকের মাঝে চল্লিশ জন মানুষ বসে আছে, প্রত্যেকে মেসেজটিকে সামান্য নরম করে, এবং আগুন আপনার কাছে একটি উষ্ণ পরশ হিসেবে পৌঁছায়। সত্যকে এখন ইঞ্জিনিয়ার করতে হবে, যেভাবে আপনি আপনার ফাইন্যান্স রিপোর্টিং ইঞ্জিনিয়ার করেছেন। উদ্দেশ্যমূলকভাবে, মালিকদের সাথে, একটি শিডিউলে।

অধ্যায়গুলো কীভাবে কাজ করে

প্রতি অধ্যায়ে একটি সিদ্ধান্ত, একটি টুল, একটি 90-দিনের পদক্ষেপ। কোনো টুল সংযুক্ত না করে কোনো তত্ত্ব নেই।

প্রতিটি অধ্যায় একই চারটি অংশ দিয়ে শেষ হয়।

ডায়াগনস্টিক। আপনি আসলে কোথায় আছেন, যা গণনা বা স্কোর করা হয়েছে, কখনোই অনুমান করা হয়নি।

90-দিনের পদক্ষেপ। কী চালাতে হবে, কোন ক্রমে, এমন একটি পরীক্ষার সাথে যা আপনাকে বলে দেয় যে আপনার কাজ কখন শেষ।

বায়াস ওয়াচলিস্ট। নির্দিষ্ট মানসিক ফাঁদ যা এই অধ্যায়ের কাজকে ধ্বংস করে, এবং কীভাবে এটি আটকাতে হয়। এগুলো ফিলার (filler) নয়। আপনি যতটুকু নিয়ন্ত্রণ করেন তার চেয়ে বেশি নিয়ন্ত্রণ করেন বলে বিশ্বাস করা, সিদ্ধান্তগুলো কেমন ফল দিলো তার দ্বারা বিচার করা, আপনি এটি তৈরি করেছেন বলে একটি সিস্টেমকে রক্ষা করা, হেরে যাওয়া বাজি-তে আরও বেশি অর্থ ঢালা — এগুলো হলো এমন লোকদের ব্যর্থতার ধরন যারা ইতিমধ্যেই সফল হয়েছে। এগুলো ব্যয়বহুল না হওয়া পর্যন্ত কেউ আপনাকে এগুলো সম্পর্কে সতর্ক করে অ্যাকাউন্টে নেয় না।

অ্যানোটেটেড (টীকাযুক্ত) উদাহরণ। একটি পরিস্থিতি তিনভাবে দেখানো হয়েছে: অগ্রহণযোগ্য, পর্যাপ্ত, চমৎকার, সাথে সেই যুক্তি যা তাদেরকে আলাদা করে। এটি PEM লেয়ার-2 ফরম্যাট, এবং বইটি আপনার কাছে যা চায় তা নিজেই করে।

এই সাইজে, নব্বই দিন কোনো স্প্রিন্ট নয়। এটি একটি বাজি। বারোটি অধ্যায়, ছয়টি পার্ট, এবং $100M-এ পৌঁছানোর সৎ পথ হলো এরকম প্রায় আটটি বাজি। যদি সবকিছু ঠিকঠাক চলে তবে দুই বছর, যদি স্বাভাবিকভাবে চলে তবে তিন বা চার বছর। যদি কেউ আপনাকে এর চেয়ে দ্রুত কোনো সংখ্যা বিক্রি করে, তবে সে আসলে আপনাকে কিছু গছিয়ে দিচ্ছে।

ডায়াগনস্টিকের আগে এটি পড়ুন

আপনি $10M অতিক্রম করেছেন বলে এই বইটি শুরু করবেন না। এটি শুরু করুন কারণ আপনি নিচের গেটটি পার হয়েছেন।

Part IV এবং Part V-এর সবকিছুই লিভারেজ: মূলধন, ক্যাটাগরি, বড় চুক্তি, এআই এজেন্ট, নগদ রিজার্ভ। লিভারেজ তার নিচে যা থাকে তাকে বহুগুণ বাড়িয়ে দেয়। এর নিচে যা রয়েছে তা যদি আপনার ব্যক্তিগত মনোযোগ হয়, তবে আপনি এমন কিছু তৈরি করতে চলেছেন যার ঠিক সেই মুহূর্তেই আপনাকে আরও বেশি প্রয়োজন হবে যখন এটি আপনাকে কম ধরে রাখতে পারবে। সেই ব্যর্থতা ধীর নয় এবং এটি সস্তাও নয়। এটি আমার পরিচিত এমন কোম্পানিগুলোকে খেয়ে ফেলেছে যেগুলোকে আগের কোয়ার্টারেও ভালো দেখাচ্ছিল।

ইন্ডিপেন্ডেন্স (স্বাধীনতা) ডায়াগনস্টিক

পাঁচটি গেট, প্রতিটির স্কোর 0 থেকে 4। সর্বোচ্চ বিশ পয়েন্ট। প্রকৃত রেকর্ড থেকে স্কোর করুন: আপনার স্ট্যান্ডার্ডস লাইব্রেরি, কোহর্ট রিপোর্ট, লিড কোথা থেকে এসেছে, ভার্সন হিস্ট্রি। আপনি স্মৃতি থেকে যা কিছু স্কোর করবেন, তার স্কোর এক পয়েন্ট কমিয়ে দিন।

প্রথমত, 30-দিনের অন্তর্ধান পরীক্ষা। তিরিশ দিন ধরে আপনার সাথে যোগাযোগ করা সম্ভব নয়। কোনো ফোন নেই, কোনো ব্যতিক্রম নেই, আগের সপ্তাহে কোনো ম্যারাথন ব্রিফিং সেশন নেই। কী ভেঙে পড়ে? অধ্যায় 1 পড়ার আগে তালিকাটি লিখে ফেলুন। সেই তালিকাটি হলো আপনার আগামী বছরের জন্য আসল সূচিপত্র।

এগুলোর মধ্যে দুটির স্কোর করার আগে একটি নোট প্রয়োজন।

গেট 2 হলো একটি মেঝে (floor), কোনো স্কেল নয়। যদি নেট রেভিনিউ রিটেনশন 100%-এর নিচে হয়, তবে এর স্কোর 0 দিন, এবং এই বইয়ের কোনো অধ্যায়ই এটি ঠিক করবে পণ্ডিতের মতো তা করবে না। ক্লায়েন্ট বৃদ্ধির চেয়ে দ্রুত হারে ক্লায়েন্ট হারায় এমন একটি কোম্পানির ভিতরে একটি নলেজ সিস্টেম তৈরি করা কেবল ক্ষতিকেই ত্বরান্বিত করে। Playbook II, অধ্যায় 5-এ ফিরে যান এবং প্রথমে রিভিউ পাইপলাইন পুনর্গঠন করুন।

গেট 4 হলো সেটি যেটিতে লোকেরা খুব সদয়ভাবে গ্রেড দেয়। Level 3 মানে তারা আপনার লিখিত স্ট্যান্ডার্ডগুলোর মধ্যে কাজ করে এবং আপনাকে জিজ্ঞাসা না করেই সিদ্ধান্ত নেয়। Level 4 মানে তারা এমন পরিস্থিতি সামলায় যা কেউ লিখে রাখেনি, এবং আপনি পরে এটি সম্পর্কে শোনেন কিন্তু শঙ্কিত হন না। পরীক্ষাটি এটি নয় যে তারা এটি করতে পারত কি না। পরীক্ষাটি হলো তারা গত কোয়ার্টারে তা করেছিল কি না, এবং আপনি সেই কেসটির নাম বলতে পারেন কি না।

স্কোরিং

17–20 — প্রস্তুত। আপনার সমস্যা হলো সিকোয়েন্স (ক্রম), প্রস্তুতি নয়। আপনার কোম্পানি ইতিমধ্যেই শেখে। সরাসরি পড়তে থাকুন, চোখ খোলা রেখে আপনার ফান্ডিং পথ বেছে নিন, এবং অধ্যায় 7 এবং 9-কে এই বছরের আসল কাজ হিসেবে বিবেচনা করুন।

12–16 — উদ্দিষ্ট পাঠক। আপনি যা জানেন তার কিছুটা এখন কোম্পানির, এবং এর কিছুটা এখনও কেবল আপনারই। Part I এবং II ক্রমানুসারে চালান। যতক্ষণ না অধ্যায় 1 এবং 2 এমন কিছু তৈরি করে যা আপনি ধরে রাখতে পারেন, ততক্ষণ Part IV স্পর্শ করবেন না। একটি অর্ধেক-রূপান্তরিত কোম্পানির উপর লিভারেজ হলো ঠিক সেই ভুল যা প্রতিরোধ করার জন্যই এই ব্যান্ডের অস্তিত্ব রয়েছে।

12-এর নিচে — এখনও নয়, এবং আমি কথাটিকে নরম করতে যাচ্ছি না। ফিরে যান এবং Playbook II শেষ করুন। ফাউন্ডার-নির্ভর মেশিনে লিভারেজ যোগ করা একে আরও ভঙ্গুর করে তোলে, বড় নয়। ফান্ড মানি, এন্টারপ্রাইজ ডিল এবং ক্যাটাগরি প্লে — এগুলো সবই তাদের নিচে যা কিছু আছে তাকে বিবর্ধিত করে। সুসংহত করার পিছনে ব্যয় করা এক বছর আপনার কেবল সময়ই নেয়, অন্য কিছু নয়। বিকল্পটি আপনার কোম্পানির পতন ঘটাবে।

আপনার স্কোর এবং আজকের তারিখ এমন কোথাও লিখে রাখুন যেখানে আপনি সেগুলো আবার খুঁজে পাবেন। অধ্যায় 12 আরও কঠিন টার্গেটের বিপরীতে একই পাঁচটি গেট চালায়। দুটি রিডিংয়ের মধ্যবর্তী ব্যবধানই হলো একমাত্র প্রমাণ যে এর কোনোটি কাজে লেগেছে।

ফ্র্যাজিলিটি (ভঙ্গুরতা) হিট ম্যাপ

ডায়াগনস্টিকের পাশেই এটি চালান। স্কোর আপনাকে বলে যে আপনি কী তৈরি করতে পারেন। ম্যাপ আপনাকে বলে যে কী এটি কেড়ে নিতে পারে।

আপনার রেভিনিউ-কে ব্লক হিসেবে আঁকুন: ক্লায়েন্ট অনুযায়ী, চ্যানেল অনুযায়ী, দেশ অনুযায়ী, মুদ্রা অনুযায়ী, মূল ব্যক্তি অনুযায়ী। তারপর আপনার ডেলিভারি ক্যাপাসিটি একই উপায়ে আঁকুন। কোনো ব্লকের 25%-এর বেশি অংশকে লাল রঙে শেড করুন।

আমি 2022 সালে এটি খুব খারাপভাবে শিখেছিলাম। আমাদের একটি কোম্পানি ছিল যেখানে ডেলিভারি ক্যাপাসিটির 60% একটি 40 কিলোমিটার ব্যাসার্ধের মধ্যে ছিল। যখন পাওয়ার গ্রিড বিকল হয়ে যায়, তখন আমাদের ব্যাকআপ প্ল্যান হিসেবে দেখা যায় শুধুই এই শেয়ার করা বিশ্বাসটি যে আমাদের কাছে একটি ব্যাকআপ প্ল্যান রয়েছে। দুই সপ্তাহের কাজ চালানো, তিনটি হারানো চুক্তি, একটি স্থায়ী শিক্ষা। যে নির্ভরতা (dependency) আপনি আঁকেননি তা হলো এমন একটি নির্ভরতা যা আপনি দেখেননি।

ম্যাপটি তৈরি করতে চল্লিশ মিনিট সময় লাগে এবং এটি এই বইয়ের সবচেয়ে সস্তা টুল। লাল ব্লকগুলো নিয়ে কী করতে হবে তা অধ্যায় 11 আপনাকে বলে দেয়। আপাতত, শুধু সেগুলো আঁকুন।

টুল 0 — ইন্ডিপেন্ডেন্স ডায়াগনস্টিক এবং ফ্র্যাজিলিটি হিট ম্যাপ: 0 থেকে 4 স্কোরের পাঁচটি গেট, এবং সাথে ব্লক হিসেবে আঁকা আপনার রেভিনিউ ও ক্যাপাসিটি যার 25%-এর বেশি অংশ শেড করা। টেমপ্লেট প্যাকে ব্ল্যাঙ্ক ভার্সন রয়েছে।

এই অধ্যায়ের সিদ্ধান্ত: আপনার কোম্পানির জাজমেন্ট কি মানুষের মধ্যে বাস করে, নাকি এমন সিস্টেমে যা মানুষ তৈরি করে?

বেশিরভাগ $10M কোম্পানি আসলে যেখানে আছে

আপনার ডকুমেন্টেশন আছে। আপনি এটি নিয়ে গর্বিত। নোশন-এ এটি 340 পৃষ্ঠায় গিয়ে ঠেকেছে, আঠারো মাস আগে যার সপ্তাহ সবচেয়ে শান্ত কেটেছিল সে এটি লিখেছিল, এবং এর প্রায় 30% এমন একটি প্রসেসের বর্ণনা দেয় যার কোনো অস্তিত্ব আর নেই।

সেটি কোনো লার্নিং অর্গানাইজেশন নয়। এটি হলো একটি স্ন্যাপশট যার সাথে একটি সার্চ বক্স রয়েছে।

পরীক্ষাটি এটি নয় যে স্ট্যান্ডার্ডগুলোর অস্তিত্ব আছে কিনা। পরীক্ষাটি হলো সেগুলো ব্যবহারের মাধ্যমে নিজেদের আপডেট করে কিনা। যে কোম্পানি শেখে, সেখানে কোনো প্রোজেক্ট ভুল পথে গেলে তা দুটি জিনিস তৈরি করে: একজন সমাধানপ্রাপ্ত ক্লায়েন্ট এবং একটি সংশোধিত স্ট্যান্ডার্ড যা আগামী কোয়ার্টারে একই ব্যর্থতা হওয়াকে আরও কঠিন করে তোলে। যদি আপনার পোস্ট-মর্টেমগুলো স্ল্যাক থ্রেড এবং অনুভূতির জন্ম দেয়, তবে আপনি যত দ্রুত জ্ঞান তৈরি করছেন আপনার জ্ঞান ঠিক তত দ্রুত বাষ্পীভূত হচ্ছে।

সেই বাষ্পীভবন আপনার পড়া কোনো রিপোর্টে দেখা যায় না, আর এভাবেই এটি বছরের পর বছর ধরে চলতে থাকে। যে জাজমেন্ট দরজা দিয়ে বেরিয়ে গেছে তার জন্য কেউ ভ্যারিয়েন্স (পার্থক্য) ফাইল করে না।

চার-ধাপের রূপান্তর

আপনার যে সাইকেলটির প্রয়োজন তা পুরোনো এবং সুপরিচিত, এবং প্রায় কেউই উদ্দেশ্যমূলকভাবে এটি চালায় না।

প্রবৃত্তি (ইনস্টিংক্ট) থেকে লেখায়। কারও ইনস্টিংক্ট একটি লিখিত স্ট্যান্ডার্ডে পরিণত হয়। এটি হলো সবচেয়ে কঠিন পদক্ষেপ এবং মানুষ এটি এড়িয়ে যায়, কারণ ভিতর থেকে কোনো কিছুতে পারদর্শী হওয়াকে আসলে কোনো কাজ বলেই মনে হয় না। আপনার সেরা অ্যাকাউন্ট ডিরেক্টর আপনাকে বলতে পারবে না কেন সে দ্বিতীয় কলে কোনো ডিলের নতুন প্রাইস সেট করে। সে কেবল এটি করতে পারে। এটি তার মাথা থেকে বের করে আনার মানে হলো চারটি কল জুড়ে তার পাশে বসা এবং জিজ্ঞাসা করা "আপনি মাত্র কী লক্ষ্য করলেন?" যতক্ষণ না উত্তরটি "আমি জানি না"-এর বদলে অন্য কিছু হয়।

লেখা থেকে সংযুক্তিতে (combined)। তার স্ট্যান্ডার্ড ডেলিভারি লিডের স্ট্যান্ডার্ডের সাথে মেলে এবং ফাইন্যান্স মডেলের সাথে মেলে। এখানেই দ্বন্দ্বগুলো দেখা যায়, এবং দ্বন্দ্বগুলোই হলো মূল বিষয়। আপনার সেলস স্ট্যান্ডার্ড যদি চৌদ্দ দিনের টার্নঅ্যারাউন্ডের প্রতিশ্রুতি দেয় এবং আপনার ডেলিভারি স্ট্যান্ডার্ড উনিশ দিনের বাজেট করে, তবে আপনি সবেমাত্র এমন একটি চার্ন (churn) নম্বরের উৎস খুঁজে পেয়েছেন যার জন্য আপনি ক্লায়েন্টের প্রত্যাশাকে দায়ী করছিলেন।

সংযুক্তি থেকে আবার প্রবৃত্তিতে (ইনস্টিংক্ট)। মানুষ স্ট্যান্ডার্ডগুলোর মাধ্যমে কাজ করে যতক্ষণ না স্ট্যান্ডার্ডগুলো তাদের নিজেদের জাজমেন্টে পরিণত হয়। পড়লে এটি হয় না। মানুষ যা তৈরি করে তা মনে রাখে এবং যা পড়ে তা ভুলে যায়। ম্যানুয়াল হিসেবে হস্তান্তর করা একটি স্ট্যান্ডার্ডে কেবল চোখ বোলানো হয়। একই স্ট্যান্ডার্ড যখন দশটি কাজ করা উদাহরণ এবং সাথে "এখন এগারো নম্বরটি করুন এবং আমরা তুলনা করব" হিসেবে হস্তান্তর করা হয়, তখন তা পনেরো দিনের মধ্যে শেখা হয়ে যায়।

তাদের প্রবৃত্তি থেকে নতুন জ্ঞানে। আপনি যে কেসগুলোর বর্ণনা কখনো দেননি সেগুলোর ওপর কাজ করে তাদের জাজমেন্ট এমন ইনস্টিংক্ট তৈরি করে যা আপনার নেই। এখানেই লুপটি শেষ হয় এবং আপনাকে এর প্রতিদান দিতে শুরু করে।

বেশিরভাগ কোম্পানি প্রথম দুটি ধাপ খারাপভাবে করে এবং তারপর থেমে যায়। আপনার কাছে শেষমেশ একগাদা ডকুমেন্ট জমা হয় কিন্তু কোনো জাজমেন্ট থাকে না।

টার্গেট হলো Level 4

Playbook II আপনাকে Level 3-এ নিয়ে গেছে। আপনি স্ট্যান্ডার্ডগুলো সেট করেছেন, অন্য লোকেরা সেগুলোর মধ্যে কাজ করে, আপনি ফলাফল পরীক্ষা করেন। দারুণ। সেখান থেকেই লিভারেজ শুরু হয়।

Level 4 এর ধরন ভিন্ন। Level 4-এ, লোকেরা তাদের নিজস্ব স্ট্যান্ডার্ডগুলো লেখে এবং এমন কেসগুলো পরিচালনা করে যা কেউ অনুমান করেনি। আপনি পরে তা জানতে পারেন। আপনি মাঝে মাঝে অবাক হন, এবং অবাক হওয়াটা সাধারণত একটি ভালো ব্যাপার।

3 এবং 4-এর মধ্যকার ব্যবধানটি স্কিল (দক্ষতা) নয়। এটি হলো পারমিশন (অনুমতি) এবং তার সাথে 'কেন' (why)। Level 3-এ থাকা একজন ব্যক্তি জানেন ভালো ফলাফল দেখতে কেমন হয়। Level 4-এ থাকা একজন ব্যক্তি জানেন কেন স্ট্যান্ডার্ডটি বিদ্যমান, যার মানে তারা বুঝতে পারেন কখন সামনের কেসটির জন্য স্ট্যান্ডার্ডটি ভুল এবং জিজ্ঞাসা না করেই তারা তা মানিয়ে নিতে পারেন। এই 'কেন' শেখানো ধীর, আরও বিরক্তিকর, এবং এটিই সম্পূর্ণ কাজ।

বাস্তবে: আপনার শীর্ষ আটজন লিডারের প্রত্যেকের জন্য, আপনি এমন এলাকার নাম বলতে পারার কথা যেখানে তারা এখন স্ট্যান্ডার্ড লেখে এবং আপনি সেটি রিভিউ করেন, উল্টোটা নয়। আপনি যদি আটজনের নাম বলতে না পারেন, তবে আপনার কাছে থাকা তিনজনের নাম বলুন এবং বাকি পাঁচজনকে তারিখ সহ একটি ডেভেলপমেন্ট প্ল্যানে রাখুন। তারিখ ছাড়া একটি প্ল্যান হলো একটি কমপ্লিমেন্ট (প্রশংসা)।

একসাথে অনেক প্রোজেক্ট: এমন একটি সুবিধা যা কেউ কপি করতে পারে না

এখানেই সেই অংশ যা একটি সত্যিকারের পরিখা (moat) হয়ে ওঠে। এতে কয়েক বছর সময় লাগে, আর ঠিক সেই কারণেই এটি টিকে থাকে।

যখন চল্লিশটি প্রোজেক্ট একই সাথে experience → understanding → impact লুপটি চালায়, এবং তারা যা শেখে তা একটি স্ট্যান্ডার্ডস সিস্টেমে প্রবাহিত হয়, তখন আপনি এমন প্যাটার্নগুলো দেখতে শুরু করেন যা আপনার মার্কেটে অন্য কেউ দেখতে পারে না। আপনি বেশি চালাক বলে নয়। বরং এই কারণে যে আপনার কাছে একই সাথে ঘটা একই জিনিসের চল্লিশটি পর্যবেক্ষণ রয়েছে এবং আপনার প্রতিযোগীর কাছে রয়েছে চারটি, যা ঘটেছে একটির পর আরেকটি।

আমার কাজ করা একটি লজিস্টিকস সফটওয়্যার কোম্পানি, যাদের রাজস্ব প্রায় $22M, ষষ্ঠ সপ্তাহে ক্লায়েন্টের ইন্টারনাল ব্লকারের সাহায্যে প্রতিটি ইমপ্লিমেন্টেশন ট্যাগ করা শুরু করে। এগারো মাস পর তাদের 190টি ট্যাগ করা ইমপ্লিমেন্টেশন ছিল। তারা দেখতে পায় যে কেনাকাটার একটি নির্দিষ্ট পদ্ধতি স্কোপ নিয়ে যুক্তিতর্কে চারগুণ বৃদ্ধির পূর্বাভাস দেয়। তারা একে ঘিরে তাদের কোয়ালিফিকেশন রুলস পুনর্লিখন করে। তিনটি কোয়ার্টারের মধ্যে সেই সেগমেন্টে চার্ন (churn) 19% থেকে 6%-এ নেমে আসে।

কোনো প্রতিযোগী এটি কপি করতে পারেনি। সম্পদটি কোনো অন্তর্দৃষ্টি (insight) ছিল না। সম্পদটি ছিল 190টি ট্যাগ করা পর্যবেক্ষণ এবং সেই অভ্যাস যা এগুলো তৈরি করেছিল। অন্তর্দৃষ্টিটি নিজেই মাত্র দুটি বাক্যের ছিল এবং এর নিচে চার বছরের ট্যাগিং ছাড়া এটি মূল্যহীন হতো।

এর ব্যয় কত

বিলের ব্যাপারে নিজের সাথে সৎ থাকুন।

এটি সঠিকভাবে করতে গেলে প্রথম বছরের জন্য আপনার সিনিয়র লোকেদের প্রায় 10-15% সময় নষ্ট হয়, এবং প্রথম দুটি কোয়ার্টারে প্রায় কিছুই ফলাফল দেখায় না। বোর্ড এটা ঘৃণা করে। রেভিনিউ-এর চাপে থাকা ফাউন্ডাররা ঠিক পাঁচ মাসে কাজ ছেড়ে দেন, যখন এটি ফল দিতে শুরু করবে ঠিক তার আগে।

আপনি যদি সেই সময়টুকু রক্ষা করতে না পারেন, তবে শুরু করবেন না। একটি অর্ধেক তৈরি নলেজ সিস্টেম একেবারেই না থাকার চেয়েও খারাপ, কারণ মানুষ শেখে যে স্ট্যান্ডার্ডগুলো হলো একটি নাটক। সেই শিক্ষাকে মন থেকে মুছে ফেলা শেখানোর চেয়েও অনেক কঠিন।

ডায়াগনস্টিক

এগুলো রেকর্ড থেকে গণনা করুন, ইমপ্রেশন থেকে নয়।

• গত বারো মাসে তৈরি করা বা গুরুত্ব সহকারে সংশোধন করা স্ট্যান্ডার্ড: ____
• এর মধ্যে কতগুলো আপনার ছাড়া অন্য কারও লেখা: ____
• এমন ক্ষেত্র যেখানে জাজমেন্ট ঠিক একজন ব্যক্তির মাথায় বসে থাকে: ____
• এমন লিডার যারা এমন একটি এলাকার মালিক যেখানে তারা লেখে এবং আপনি তা রিভিউ করেন: আপনার শীর্ষ আটজনের মধ্যে ____
• প্রোজেক্ট ভুল পথে যাওয়ার কারণে সর্বশেষ স্ট্যান্ডার্ড সংশোধনের তারিখ: ____

তারপর নিজেকে এই সিঁড়িতে খুঁজে নিন। স্ট্যান্ডার্ড বিদ্যমান আছে এবং ছয় মাসে কেউ একটিও আপডেট করেনি: আপনার কাছে ডকুমেন্ট আছে, কোনো সিস্টেম নেই। স্ট্যান্ডার্ড আপডেট হয় কিন্তু কেবল আপনি সেগুলো লেখেন: আপনার নিজস্ব ক্যালেন্ডারই হলো আপনার লিমিট। অন্যরা লেখে এবং আপনি রিভিউ করেন: Level 3.5, থাকার জন্য একটি ভালো জায়গা। অন্যরা লেখে, এমন সব কেস পরিচালনা করে যা কেউ অনুমান করেনি, এবং পরে আপনাকে জানায়: Level 4, এবং অধ্যায় 2 হলো আপনার পরবর্তী পদক্ষেপ।

90-দিনের পদক্ষেপ

একটি ক্ষেত্র বেছে নিন। পাঁচটি নয়। এমন একটি বেছে নিন যেখানে আপনাকে সবচেয়ে কম কৌশলগত কারণে সবচেয়ে বেশি টেনে আনা হয়, যা সাধারণত প্রাইসিং এক্সেপশন (মূল্যের ব্যতিক্রম) বা এসক্যালেটেড ডেলিভারি কল।

দিন 1–20: যে দুজন লোক এটি সবচেয়ে ভালো করে তাদের শ্যাডো করুন (তাদের সাথে থেকে কাজ দেখুন)। সেশনগুলো রেকর্ড করুন। প্রতিটি সিদ্ধান্তের পরে "আপনি কী লক্ষ্য করলেন?" জিজ্ঞাসা করুন, যতক্ষণ না উত্তরটি "আমি জানি না"-এর বদলে অন্য কিছু হয়। দিন 21–45: Playbook II-এর চারটি লেয়ার ব্যবহার করে তারা স্ট্যান্ডার্ডের খসড়া তৈরি করে। আপনি এটি লিখবেন সম্পাদকীয় মার্ক আপ (সংশোধন) করবেন, যা একটি ভিন্ন কাজ এবং একটি ভিন্ন ফলাফল তৈরি করে। দিন 46–75: যুক্তিসহ আটটি কাজ করা উদাহরণ তৈরি করুন — তিনটি চমৎকার, তিনটি পর্যাপ্ত, দুটি খারাপ — যা আসল ফাইল থেকে নেওয়া, কল্পনা থেকে নয়। দিন 76–90: জড়িত ছিল না এমন দুজন ব্যক্তি স্ট্যান্ডার্ডটির বিপরীতে লাইভ কেস চালায়। তারা যেখানেই দ্বিধাগ্রস্ত হয় সেটি হলো ডকুমেন্টের একটি ফাঁক। ফাঁকটি ঠিক করুন, ব্যক্তিটিকে নয়।

কমপ্লিশন (সমাপ্তি) পরীক্ষা: একটি ক্ষেত্রে অন্য কারও লেখা একটি স্ট্যান্ডার্ড রয়েছে, যা এমন দুজন ব্যক্তি দ্বারা পরীক্ষিত যারা এটি লেখেনি, এবং সেই ক্ষেত্রে এখন কম জিনিস আপনার কাছে এসক্যালেট করা হয়।

বায়াস ওয়াচলিস্ট

• জ্ঞানের অভিশাপ।

  আপনি যা জানেন তা আপনি জানেন না এমনটা আপনি কল্পনাও করতে পারেন না, তাই আপনার স্ট্যান্ডার্ডগুলো সেই পদক্ষেপগুলো এড়িয়ে যায় যা সবচেয়ে বেশি গুরুত্বপূর্ণ। গত ছয় মাসে নিয়োগ করা হয়েছে এমন কারও ওপর প্রতিটি স্ট্যান্ডার্ড পরীক্ষা করুন। তাদের বিভ্রান্তি আপনাকে স্ট্যান্ডার্ড সম্পর্কে বলে, তাদের সম্পর্কে নয়।

• বিশেষজ্ঞদের দ্বারা অসুবিধাকে অবমূল্যায়ন।

  আপনার সেরা লোকেরা ধরে নেয় যে তাদের জন্য যা সহজ তা আদতে সহজ। এটি এমন ডকুমেন্ট তৈরি করে যা নির্ভুল অথচ অকেজো।

• আপনি যা তৈরি করেছেন তা ভালোবাসা।

  আপনি নিজের লেখা স্ট্যান্ডার্ডগুলোকে অতিরিক্ত মূল্য দেবেন এবং আপনার টিমের আরও ভালো স্ট্যান্ডার্ড দিয়ে সেগুলো প্রতিস্থাপন করতে বাধা দেবেন। রিভিউ মিটিংগুলোতে এটি লক্ষ্য রাখুন, যেখানে এটি উচ্চ স্ট্যান্ডার্ড বজায় রাখার ছদ্মবেশ ধারণ করে।

• একসাথে খুব বেশি কিছু করা।

  পাঁচটি এলাকাকে সিরিয়াস বলে মনে হয় এবং পাঁচটি অর্ধেক-সমাপ্ত স্ট্যান্ডার্ড তৈরি করে, যা সবাইকে শেখায় যে স্ট্যান্ডার্ডগুলোর কাজ কখনোই শেষ হয় না।

অ্যানোটেটেড (টীকাযুক্ত) উদাহরণ: প্রাইসিং ইনস্টিংক্ট লিখে রাখা

কম্পোজিট: একটি B2B সার্ভিসেস কোম্পানি, রাজস্ব $24M, যেখানে প্রাইসিং এক্সেপশন এক কোয়ার্টারে নয় বার ফাউন্ডারের কাছে পৌঁছেছে।

অগ্রহণযোগ্য। সেলস হ্যান্ডবুকে একটি লাইন: "ভ্যালুর বিপরীতে মূল্য নির্ধারণ করুন, ঘন্টার বিপরীতে নয়।" সবাই এর সাথে একমত। কেউ এর উপর পদক্ষেপ নিতে পারে না। ছয় মাস পরে ডিসকাউন্টিং 22%-এ গিয়ে দাঁড়ায় এবং কেউ বলতে পারে না কেন। এটি কেন ব্যর্থ হয়: একটি নীতিকে ভুল করে স্ট্যান্ডার্ড বলে মনে করা হয়েছিল। এটি গন্তব্যের নাম দেয় এবং কোনো পথ বাতলে দেয় না, তাই প্রত্যেক রেপ (প্রতিনিধি) তাদের নিজস্ব পথ উদ্ভাবন করে, এবং সেই পথগুলোর গড় হলো ডিসকাউন্ট রেট।

পর্যাপ্ত। একটি সিদ্ধান্ত নেওয়ার ট্রি (tree) সহ চার পৃষ্ঠার প্রাইসিং স্ট্যান্ডার্ড: ক্লায়েন্টের সাইজ, সমস্যার খরচ, জরুরি অবস্থা, তিনটি প্রাইস ব্যান্ড। রেপ-রা এটি অনুসরণ করে এবং ডিসকাউন্টিং 14%-এ নেমে আসে। তারপর একটি অদ্ভুত স্ট্রাকচার সহ একজন ক্লায়েন্ট উপস্থিত হয় — ফিক্সড সিলিং এবং বড় লুকানো ইমপ্লিমেন্টেশন খরচ সহ একটি পাবলিক টেন্ডার। ট্রি কোনো উত্তর দেয় না, এবং ডিলটি ফাউন্ডারের ডেস্কে গিয়ে পৌঁছায়। এটি কেন কেবল পর্যাপ্ত: স্ট্যান্ডার্ডটি সাধারণ কেস কভার করে এবং লাভজনক প্রান্তটিকে (edge) অসংজ্ঞায়িত রেখে দেয়, এবং প্রান্তটি হলো সেই জায়গা যেখানে মার্জিন এবং এসক্যালেশন উভয়ই থাকে।

চমৎকার। একই সিদ্ধান্ত নেওয়ার ট্রি, এবং সাথে নয়টি আসল ডিল লিখে রাখা, যার মধ্যে তিনটি ক্ষতি। প্রতিটির বিবরণ সেই অ্যাকাউন্ট ডিরেক্টর লিখেছেন যিনি এটি চালিয়েছিলেন: তিনি কী দেখেছেন, তিনি কী ধরে নিয়েছিলেন, ক্লায়েন্ট আসলে কী করেছিল। এবং প্রান্তের জন্য একটি লিখিত নিয়ম: যখন কেসটি ট্রি-তে ফিট হয় না, তখন ক্রেতার বিকল্পটির জন্য তাদের কত খরচ হবে তার বিপরীতে মূল্য নির্ধারণ করুন, এবং 24 ঘন্টার মধ্যে আপনার যুক্তিটি লিখে রাখুন। সেই লেখাগুলো লাইব্রেরিতে চলে যায়। এগারো মাস পর লাইব্রেরিতে চল্লিশটি কেস থাকে, ফাউন্ডার এক কোয়ার্টারে নয়টির পরিবর্তে দুটি এসক্যালেশন দেখেন, এবং দুজন অ্যাকাউন্ট ডিরেক্টর নিজেরাই ট্রি-টি পুনরায় লিখছেন। এটি কেন কাজ করে: স্ট্যান্ডার্ডটি এখন আরও স্ট্যান্ডার্ড তৈরি করে। অদ্ভুত কেসগুলো বাধা হওয়া বন্ধ করে দিয়েছে এবং পরবর্তী ভার্সনের জন্য কাঁচামাল হয়ে উঠেছে।

টুল 1 — নলেজ অডিট এবং Level 3→4 ডেভেলপমেন্ট প্ল্যান: প্রতিটি এলাকার জন্য চারটি কলাম যা দেখায় যে জাজমেন্ট কোথায় বাস করে, এবং সাথে প্রতিটি লিডারের জন্য একটি পৃষ্ঠা যেখানে তাদের নিজস্ব এলাকার নাম, তারা যে স্ট্যান্ডার্ডটি লিখবে, এবং রিভিউ করার তারিখ উল্লেখ করা আছে। টেমপ্লেট প্যাকে ব্ল্যাঙ্ক ভার্সন রয়েছে।