$10M → $100M

इस दस्तावेज़ के दो भाग हैं।

मुफ़्त आधा हिस्सा अध्याय 0 और 1 है। यह स्कोर करता है कि क्या आपकी कंपनी पाँच द्वारों पर, राय के बजाय संख्याओं के साथ, इनमें से किसी भी चीज़ के लिए तैयार है। फिर यह आपसे एक नक़्शा बनवाता है कि आपका राजस्व ख़तरनाक रूप से कहाँ केंद्रित है। फिर यह आपको वह एक रूपांतरण दिखाता है जिसके बारे में यह पूरी किताब है: एक व्यक्ति जो जानता है उसे उस चीज़ में बदलना जो कंपनी जानती है।

केवल यहाँ तक पढ़ें और तब भी आप एक स्कोर, एक नक़्शे, और शुरुआत करने के स्थान के रूप में नामज़द एक क्षेत्र के साथ दूर चले जाते हैं। $30M की अधिकांश कंपनियों के पास तीनों में से कुछ भी नहीं होता है।

भुगतान वाला आधा हिस्सा अध्याय 2 से 12 तक और टेम्पलेट पैक है। वह मशीन है। कार्यों के बजाय निर्णय कैसे सौंपें। एक बार जब आपके और ग्राहक के बीच चालिस विनम्र लोग आ जाएँ तो सच कैसे सुनें। आपके द्वारा परिभाषित खेल में एकमात्र वास्तविक विकल्प कैसे बनें। अपनी प्रतिष्ठा को उस चीज़ से कैसे बदलें जिसे आप व्यक्तिगत रूप से एक ऐसे काम में बदल लेते हैं जिसके मालिक और बजट हों। उस माँग को कैसे पकड़ें जिसे आप वर्तमान में भाग्य से पाते हैं। बहने के बजाय जानबूझकर विकास को वित्तपोषित करने का एक तरीक़ा कैसे चुनें। जब नियमित काम की लागत लगभग कुछ नहीं होती है तो कंपनी को फिर से कैसे डिज़ाइन करें। और राजस्व के बजाय सबूतों से कैसे बताएं कि आप वास्तव में वहाँ पहुँच गए हैं।

इस अध्याय में फ़ैसला: क्या आपकी कंपनी जो जानती है उसे एक प्रणाली में बदलने के लिए तैयार है, या यह पुस्तक इसे और अधिक नाज़ुक बना देगी?

इस पुस्तक का हर मामला एक मिश्रित मामला है। संख्याएँ गोल हैं, उद्योग कभी-कभी स्थानांतरित होते हैं, विवरण बदलते हैं। जो नहीं बदला है वह ग़लती का आकार है। मैंने या तो इसे बनाया है, किसी ग्राहक को इसे बनाते देखा है, या इसके लिए भुगतान किया है।

विचार, एक पन्ने में

प्लेबुक I विश्वास अर्जित करने के बारे में थी। प्लेबुक II आश्वस्ति के निर्माण के बारे में थी — आपकी, आपकी टीम की, आपके बाज़ार की — वादा-और-वितरित लूप को तब तक दोहराकर जब तक कि यह उबाऊ न हो जाए।

यह पुस्तक उसके बाद का कदम है, और यह एक अलग प्रकार का काम है।

आश्वस्ति व्यक्तिगत है। यह आप में और आपके सबसे अच्छे तीन या चार लोगों में रहती है। यह वह चीज़ है जिसे आप एक बैठक में नोटिस करते हैं और बिना यह समझाए कार्य करते हैं कि आपने इसे कैसे देखा। आश्वस्ति सबसे अच्छी स्थिति में धीरे-धीरे बढ़ती है। यह छुट्टी पर जाती है। यह बीमार हो जाती है। यह मंगलवार को इस्तीफा दे देती है और एक गत्ते के डिब्बे में इमारत से बाहर निर्णय-कौशल के ग्यारह साल ले जाती है।

ज्ञान संस्थागत है। यह उत्पाद में, मानकों में, ब्रांड में रहता है। यह उस नई भर्ती में रहता है जो, महीने चार में, वह कॉल करती है जो आप करते — इसलिए नहीं कि उसने आपसे पूछा था, बल्कि इसलिए कि कंपनी ने उसे सिखाया था कि आप कैसे सोचते हैं। ज्ञान लोगों से अधिक समय तक जीवित रहता है। आप सहित।

प्लेबुक III का पूरा हिस्सा एक रूपांतरण है: आप जो जानते हैं उसे उस चीज़ में बदलें जो कंपनी जानती है।

अधिकांश संस्थापक उस रूपांतरण के लिए भुगतान करने से इंकार करते हैं, और इसका कारण लगभग कभी भी पैसा नहीं होता है। यह पहचान है। $10M पर आप अभी भी अपने स्वयं के व्यवसाय के बारे में कमरे में सबसे बुद्धिमान व्यक्ति हैं, और वह अच्छा महसूस होता है। $100M पर, यदि आप अभी भी अपने स्वयं के व्यवसाय के बारे में कमरे में सबसे बुद्धिमान व्यक्ति हैं, तो आपने अपने लिए एक बहुत महँगी नौकरी बना ली है।

इस आकार में क्या बदलता है

तीन चीज़ें, और वे एक साथ बदलती हैं।

• आपकी ग़लतियाँ गुणा होती हैं

  $1M पर एक ख़राब भर्ती आपको एक तिमाही की लागत देती है। $30M पर एक ख़राब मानक 140 लोगों में फैलता है, ऑनबोर्डिंग में बेक हो जाता है, और आपको दो साल की लागत देता है। आप लगभग अठारह महीनों तक ध्यान नहीं देंगे। प्रतिक्रिया धीमी हो जाती है ठीक तब जब दांव ऊंचे हो जाते हैं। यही कारण है कि यह पुस्तक पहले दो की तुलना में धीमी गति से चलती है। कम प्रयास, भारी निर्णय, और एक संरचनात्मक ग़लती से बाहर निकलने का कोई तरीक़ा नहीं।

• आप कंपनी को कैसे वित्त पोषित करते हैं यह एक रणनीति बन जाती है

  $10M से नीचे, पैसा ज़्यादातर उत्तरजीविता का प्रश्न है। इससे ऊपर, स्व-वित्तपोषित रहने, जुटाने, निवेश करने या एक फंड चलाने के बीच का विकल्प आप कहाँ पहुँचते हैं इसका सबसे बड़ा एकल उत्तोलन है। यह वह विकल्प भी है जो अक्सर बहकर बनाया जाता है।

• अब आपको कोई सच नहीं बताता

  इसलिए नहीं कि आपके लोग बेईमान हैं। क्योंकि शिष्टाचार स्टैक होता है। आपके और ग्राहक के बीच चालिस लोग बैठते हैं, प्रत्येक संदेश को थोड़ा नरम करता है, और आग आप तक एक गर्म पैच के रूप में पहुँचती है। सच को अब इंजीनियर किया जाना है, जिस तरह से आपने अपने वित्त रिपोर्टिंग को इंजीनियर किया था। जानबूझकर, मालिकों के साथ, एक अनुसूची पर।

अध्याय कैसे काम करते हैं

एक फ़ैसला, एक औज़ार, प्रति अध्याय 90-दिन की एक चाल। बिना किसी जुड़े औज़ार के कोई सिद्धांत नहीं।

प्रत्येक अध्याय उसी चार अनुभागों के साथ समाप्त होता है।

• निदान

  आप वास्तव में कहाँ हैं, गिना गया या स्कोर किया गया, कभी अनुमान नहीं लगाया गया।

• 90-दिन की चाल

  क्या चलाना है, किस क्रम में, एक परीक्षा के साथ जो आपको बताती है कि जब आप पूरे हो जाएं।

• पूर्वाग्रह निगरानी सूची

  वह विशिष्ट मानसिक जाल जो इस अध्याय के काम को बर्बाद करता है, और इसे कैसे ब्लॉक किया जाए। ये भराव नहीं हैं। यह विश्वास करना कि आप अपने से अधिक नियंत्रित करते हैं, निर्णयों को यह तय करके आंकना कि वे कैसे निकले, एक प्रणाली का बचाव करना क्योंकि आपने इसे बनाया है, एक हारने वाली शर्त पर अधिक पैसा फेंकना — ये उन लोगों के विफलता मोड हैं जो पहले से ही सफल हो चुके हैं। जब तक वे महँगे नहीं हो जाते तब तक कोई भी आपको उनके बारे में चेतावनी नहीं देता।

• व्याख्यायित उदाहरण

  एक स्थिति को तीन तरीक़ों से दिखाया गया है: अस्वीकार्य, पर्याप्त, उत्कृष्ट, उस तर्क के साथ जो उन्हें अलग करता है। यह PEM परत-2 प्रारूप है, और पुस्तक वही करती है जो वह आपसे माँगती है।

इस आकार में, नब्बे दिन एक स्प्रिंट नहीं है। यह एक शर्त है। बारह अध्याय, छह भाग, और $100M का ईमानदार रास्ता उन शर्तों में से लगभग आठ है। दो साल यदि चीज़ें अच्छी तरह से चलती हैं, तीन या चार यदि वे सामान्य रूप से चलती हैं। जो भी आपको तेज़ी से संख्या बेच रहा है वह आपको कुछ बेच रहा है।

निदान से पहले इसे पढ़ें

इस पुस्तक को इसलिए शुरू न करें क्योंकि आपने $10M को पार कर लिया है। इसे शुरू करें क्योंकि आप नीचे दिए गए द्वार को पास करते हैं।

भाग IV और भाग V में सब कुछ उत्तोलन (leverage) है: पूँजी, श्रेणी, बड़े अनुबंध, AI एजेंट, नक़दी आरक्षित। उत्तोलन इसके नीचे जो कुछ भी बैठता है उसे गुणा करता है। यदि नीचे जो बैठता है वह आपका व्यक्तिगत ध्यान है, तो आप कुछ ऐसा बनाने वाले हैं जिसे ठीक उसी क्षण आपकी अधिक आवश्यकता है जब यह आपकी कम आवश्यकता रख सकता है। वह विफलता धीमी नहीं है और यह सस्ती नहीं है। इसने उन कंपनियों को खा लिया है जिन्हें मैं जानता हूँ कि पिछली तिमाही में ठीक लग रही थीं।

स्वतंत्रता निदान (The independence diagnostic)

पाँच द्वार, प्रत्येक को 0 से 4 स्कोर किया गया। अधिकतम बीस अंक। वास्तविक रिकॉर्ड्स से स्कोर: आपकी मानकों की पुस्तकालय, कोहोर्ट रिपोर्ट, लीड कहाँ से आए, संस्करण इतिहास। यादों से आपके द्वारा स्कोर की जाने वाली किसी भी चीज़ को एक अंक कम स्कोर करें।

पहला, 30-दिन का ग़ायब होना परीक्षण। आप तीस दिनों के लिए अप्राप्य हैं। कोई फोन नहीं, कोई अपवाद नहीं, हफ़्ते पहले कोई मैराथन ब्रीफ़िंग सत्र नहीं। क्या टूटता है? अध्याय 1 पढ़ने से पहले सूची लिखें। वह सूची आपके अगले वर्ष के लिए सामग्री की वास्तविक तालिका है।

इनमें से दो को स्कोर करने से पहले एक नोट की आवश्यकता है।

द्वार 2 एक फर्श है, कोई पैमाना नहीं। यदि शुद्ध राजस्व प्रतिधारण 100% से नीचे है, तो इसे 0 स्कोर करें, और इस पुस्तक का कोई भी अध्याय इसे ठीक नहीं करेगा। उन ग्राहकों को खोने वाली कंपनी के भीतर एक ज्ञान प्रणाली का निर्माण करना जो वह बढ़ाती है उससे तेज़ी से नुक़सान को तेज़ करता है। प्लेबुक II, अध्याय 5 पर वापस जाएँ और पहले समीक्षा पाइपलाइन का पुनर्निर्माण करें।

द्वार 4 वह है जिसे लोग बहुत कृपया ग्रेड देते हैं। स्तर 3 का अर्थ है कि वे आपके लिखित मानकों के भीतर काम करते हैं और आपसे पूछे बिना निर्णय लेते हैं। स्तर 4 का अर्थ है कि वे उन स्थितियों को संभालते हैं जिन्हें किसी ने नहीं लिखा था, और आप बाद में बिना घबराए इसके बारे में सुनते हैं। परीक्षण यह नहीं है कि क्या वे कर सकते थे। यह है कि क्या उन्होंने किया, अंतिम तिमाही, और क्या आप मामले का नाम बता सकते हैं।

स्कोरिंग

• 17–20 — तैयार। आपकी समस्या अनुक्रम है, तत्परता नहीं

  आपकी कंपनी पहले से ही सीखती है। सीधे पढ़ें, अपनी आँखें खुली रखकर अपना फंडिंग रास्ता चुनें, और अध्याय 7 और 9 को इस साल का वास्तविक काम मानें।

• 12–16 — लक्षित पाठक

  जो आप जानते हैं उसका कुछ हिस्सा अब कंपनी का है, और इसका कुछ हिस्सा अभी भी केवल आपका है। भाग I और II को क्रम में चलाएं। भाग IV को तब तक न छुएं जब तक कि अध्याय 1 और 2 ने कुछ ऐसा तैयार नहीं किया हो जिसे आप पकड़ सकें। एक आधे-परिवर्तित कंपनी पर उत्तोलन ठीक वही ग़लती है जिसे रोकने के लिए यह बैंड मौजूद है।

• 12 से नीचे — अभी नहीं, और मैं इसे नरम करने वाला नहीं हूँ

  वापस जाएँ और प्लेबुक II को समाप्त करें। एक संस्थापक-निर्भर मशीन में उत्तोलन जोड़ने से यह अधिक नाज़ुक बनती है, बड़ी नहीं। फंड का पैसा, एंटरप्राइज सौदे और श्रेणी के खेल सभी उनके नीचे जो कुछ भी है उसे बढ़ाते हैं। समेकित करने में बिताया गया एक साल आपको समय देता है और कुछ नहीं। विकल्प आपको कंपनी की लागत देता है।

अपना स्कोर और आज की तारीख कहीं लिखें जहाँ आप उन्हें फिर से पाएंगे। अध्याय 12 कठिन लक्ष्य के विपरीत उन्हीं पाँच द्वारों को चलाता है। दोनों रीडिंग के बीच का अंतर ही एकमात्र सबूत है कि इनमें से किसी ने काम किया।

नाज़ुकता ताप नक़्शा (The fragility heat map)

निदान के बगल में इसे चलाएं। स्कोर आपको बताता है कि आप क्या बना सकते हैं। नक़्शा आपको बताता है कि क्या इसे छीन सकता है।

अपने राजस्व को ब्लॉक के रूप में खींचें: ग्राहक द्वारा, चैनल द्वारा, देश द्वारा, मुद्रा द्वारा, प्रमुख व्यक्ति द्वारा। फिर अपनी डिलीवरी क्षमता को उसी तरह खींचें। 25% से अधिक किसी भी ब्लॉक को लाल रंग से छायांकित करें।

मैंने यह 2022 में ख़राब तरीक़े से सीखा। हमारे पास एक कंपनी थी जहाँ 60% डिलीवरी क्षमता एक 40km दायरे में बैठी थी। जब पावर ग्रिड नीचे चला गया, तो हमारी बैकअप योजना एक साझा विश्वास निकला कि हमारे पास एक था। दो हफ़्ते का आशुरचना (improvising), तीन खोए हुए अनुबंध, एक स्थायी सबक। जिस निर्भरता को आपने चित्रित नहीं किया है वह एक ऐसी निर्भरता है जिसे आपने नहीं देखा है।

नक़्शा चालिस मिनट लेता है और यह इस पुस्तक का सबसे सस्ता उपकरण है। अध्याय 11 आपको बताता है कि लाल ब्लॉक के बारे में क्या करना है। अभी के लिए, बस उन्हें खींचें।

औज़ार 0 — स्वतंत्रता निदान और नाज़ुकता ताप नक़्शा: 0 से 4 स्कोर किए गए पाँच द्वार, प्लस आपका राजस्व और क्षमता 25% से अधिक छायांकित ब्लॉक के रूप में खींची गई। टेम्पलेट पैक में ख़ाली संस्करण।

इस अध्याय में फ़ैसला: क्या आपकी कंपनी का निर्णय लोगों में रहता है, या उन प्रणालियों में जो लोगों का निर्माण करती हैं?

जहाँ अधिकांश $10M कंपनियां वास्तव में हैं

आपके पास दस्तावेज़ीकरण है। आपको इस पर गर्व है। यह नोशन में 340 पृष्ठों तक चलता है, यह अठारह महीने पहले लिखा गया था जिसके पास सबसे शांत सप्ताह था, और इसका लगभग 30% एक ऐसी प्रक्रिया का वर्णन करता है जो अब मौजूद नहीं है।

वह एक सीखने वाला संगठन नहीं है। यह एक खोज बॉक्स के साथ एक स्नैपशॉट है।

परीक्षण यह नहीं है कि मानक मौजूद हैं या नहीं। परीक्षण यह है कि क्या वे उपयोग के माध्यम से स्वयं को अद्यतन करते हैं। एक कंपनी में जो सीखती है, एक प्रोजेक्ट जो ग़लत जाता है वह दो चीज़ें तैयार करता है: एक निश्चित ग्राहक और एक संशोधित मानक जो अगली तिमाही में उसी विफलता को कठिन बनाता है। यदि आपकी पोस्ट-मॉर्टम स्लैक थ्रेड्स और भावनाएं तैयार करती हैं, तो आपका ज्ञान लगभग उतनी ही तेज़ी से वाष्पित हो रहा है जितनी तेज़ी से आप इसे बनाते हैं।

वह वाष्पीकरण आपके द्वारा पढ़े जाने वाले किसी भी रिपोर्ट पर दिखाई नहीं देता है, जो कि यह वर्षों तक कैसे चलता है। कोई भी उस निर्णय के लिए विचरण दर्ज नहीं करता है जो दरवाजे से बाहर चला गया।

चार-चरणीय रूपांतरण

आपके लिए आवश्यक चक्र पुराना और अच्छी तरह से समझा गया है, और लगभग कोई भी इसे जानबूझकर नहीं चलाता है।

• सहज ज्ञान से लेखन तक

  किसी का सहज ज्ञान एक लिखित मानक बन जाता है। यह सबसे कठिन कदम है और जिसे लोग छोड़ देते हैं, क्योंकि किसी चीज़ में अच्छा होना अंदर से कुछ भी नहीं जैसा महसूस होता है। आपकी सबसे अच्छी खाता निदेशक आपको यह नहीं बता सकती कि वह दूसरी कॉल पर एक सौदे का पुनर्मूल्य निर्धारण क्यों करती है। वह केवल इसे कर सकती है। इसे उसके सिर से बाहर निकालने का अर्थ है चार कॉलों के माध्यम से उसके बगल में बैठना और पूछना "आपने अभी क्या देखा?" जब तक कि उत्तर "मुझे नहीं पता" होना बंद न हो जाए।

• लेखन से संयुक्त तक

  उसका मानक डिलीवरी लीड के मानक से मिलता है वित्त मॉडल से मिलता है। यह वह जगह है जहाँ विरोधाभास दिखाई देते हैं, और विरोधाभास ही बिंदु हैं। यदि आपका बिक्री मानक चौदह-दिवसीय टर्नअराउंड का वादा करता है और आपका डिलीवरी मानक उन्नीस दिनों का बजट बनाता है, तो आपने अभी-अभी मंथन संख्या का स्रोत ढूंढ लिया है जिसे आप ग्राहक की अपेक्षाओं पर दोष दे रहे हैं।

• संयुक्त से फिर से सहज ज्ञान तक

  लोग मानकों के माध्यम से काम करते हैं जब तक कि मानक उनका अपना निर्णय न बन जाएं। पढ़ना ऐसा नहीं करता है। लोग याद रखते हैं कि वे क्या तैयार करते हैं और भूल जाते हैं कि वे क्या पढ़ते हैं। एक मैनुअल के रूप में सौंपा गया मानक पढ़ा जाता है। वही मानक दस काम किए गए उदाहरणों के रूप में सौंपा गया प्लस "अब ग्यारहवां करें और हम तुलना करेंगे" दो हफ़्ते में सीखा जाता है।

• उनके सहज ज्ञान से नए ज्ञान तक

  उनका निर्णय, उन मामलों पर काम कर रहा है जिन्हें आपने कभी वर्णित नहीं किया, वे सहज ज्ञान तैयार करता है जो आपके पास नहीं हैं। वहीं से लूप बंद होता है और आपको वापस भुगतान करना शुरू करता है।

अधिकांश कंपनियां पहले दो कदम ख़राब तरीक़े से करती हैं और फिर रुक जाती हैं। आप दस्तावेज़ों का एक ढेर और कोई निर्णय नहीं के साथ समाप्त होते हैं।

स्तर 4 लक्ष्य है

प्लेबुक II आपको स्तर 3 तक ले आई। आप मानक निर्धारित करते हैं, अन्य लोग उनके भीतर काम करते हैं, आप परिणामों की जाँच करते हैं। अच्छा। वहीं से उत्तोलन शुरू होता है।

स्तर 4 प्रकार में भिन्न है। स्तर 4 पर, लोग अपने स्वयं के मानक लिखते हैं और उन मामलों को संभालते हैं जिनकी किसी ने उम्मीद नहीं की थी। आप बाद में पता लगाते हैं। आप कभी-कभी आश्चर्यचकित होते हैं, और आश्चर्य आमतौर पर एक अच्छा होता है।

3 और 4 के बीच का अंतर कौशल नहीं है। यह अनुमति प्लस 'क्यों' है। एक स्तर 3 व्यक्ति जानता है कि अच्छा कैसा दिखता है। एक स्तर 4 व्यक्ति जानता है कि मानक क्यों मौजूद है, जिसका अर्थ है कि वे देख सकते हैं कि मानक उनके सामने के मामले के लिए कब ग़लत है और बिना पूछे समायोजित कर सकते हैं। 'क्यों' सिखाना धीमा, अधिक कष्टप्रद और पूरा काम है।

व्यावहारिक रूप से: अपने शीर्ष आठ नेताओं में से प्रत्येक के लिए, आपको उस क्षेत्र का नाम बताने में सक्षम होना चाहिए जहाँ वे अब मानक लिखते हैं और आप इसकी समीक्षा करते हैं, न कि दूसरे तरीक़े से। यदि आप आठ का नाम नहीं बता सकते हैं, तो आपके पास मौजूद तीन का नाम बताएं और अन्य पाँच को तिथियों के साथ एक विकास योजना पर रखें। बिना तिथि वाली योजना एक तारीफ़ है।

एक साथ कई प्रोजेक्ट्स: वह लाभ जिसे कोई कॉपी नहीं कर सकता

यहाँ वह हिस्सा है जो एक वास्तविक खाई बन जाता है। इसमें साल लगते हैं, यही कारण है कि यह बना रहता है।

जब चालिस प्रोजेक्ट्स एक ही समय में अनुभव → समझ → प्रभाव लूप चलाते हैं, और जो वे सीखते हैं वह एक मानक प्रणाली में बहता है, तो आप उन पैटर्न को देखना शुरू करते हैं जिन्हें आपके बाज़ार में कोई और नहीं देख सकता। इसलिए नहीं कि आप अधिक चतुर हैं। क्योंकि आपके पास एक ही चीज़ होने के चालिस अवलोकन एक साथ हैं और आपके प्रतियोगी के पास चार हैं, एक के बाद एक।

एक लॉजिस्टिक्स सॉफ़्टवेयर कंपनी जिसके साथ मैंने काम किया, लगभग $22M राजस्व, ने हफ़्ते छह में ग्राहक के आंतरिक अवरोधक के साथ हर कार्यान्वयन को टैग करना शुरू कर दिया। ग्यारह महीने बाद उनके पास 190 टैग किए गए कार्यान्वयन थे। उन्होंने पाया कि ख़रीदने का एक विशिष्ट तरीक़ा दायरे के बारे में तर्कों में चार गुना वृद्धि की भविष्यवाणी करता था। उन्होंने इसके आसपास अपने योग्यता नियमों को फिर से लिखा। उस खंड में मंथन तीन तिमाहियों के भीतर 19% से घटकर 6% हो गया।

कोई भी प्रतियोगी इसे कॉपी नहीं कर सकता था। संपत्ति अंतर्दृष्टि नहीं थी। संपत्ति 190 टैग किए गए अवलोकन और वह आदत थी जिसने उन्हें तैयार किया। अंतर्दृष्टि स्वयं दो वाक्यों की लंबी थी और इसके नीचे चार साल की टैगिंग के बिना बेकार होती।

इसकी क्या लागत आती है

बिल के बारे में अपने साथ ईमानदार रहें।

इसे ठीक से करना पहले वर्ष के लिए आपके वरिष्ठ लोगों के समय का लगभग 10–15% खा जाता है, और पहले दो तिमाहियों के लिए लगभग कुछ नहीं दिखाता है। बोर्ड इससे नफ़रत करते हैं। राजस्व दबाव के तहत संस्थापक महीने पाँच में छोड़ देते हैं, ठीक इससे पहले कि यह भुगतान करना शुरू करे।

यदि आप उस समय की रक्षा नहीं कर सकते हैं, तो शुरू न करें। एक आधा-निर्मित ज्ञान प्रणाली बिना किसी के ख़राब है, क्योंकि लोग सीखते हैं कि मानक थियेटर हैं। वह सबक सिखाने की तुलना में अन-सिखाना बहुत कठिन है।

निदान

इंप्रेशन से नहीं, रिकॉर्ड्स से इन्हें गिनें।

• पिछले बारह महीनों में बनाए गए या गंभीर रूप से संशोधित मानक: ____
• उनमें से कितने आपके अलावा किसी और द्वारा लिखे गए थे: ____
• वे क्षेत्र जहाँ निर्णय ठीक एक व्यक्ति के सिर में बैठता है: ____
• वे नेता जो एक ऐसे क्षेत्र के मालिक हैं जहाँ वे लिखते हैं और आप समीक्षा करते हैं: आपके शीर्ष आठ में से ____
• प्रोजेक्ट के ग़लत जाने के कारण हुए अंतिम मानक संशोधन की तिथि: ____

फिर इस सीढ़ी पर ख़ुद को ढूँढें। मानक मौजूद हैं और किसी ने छह महीने में एक भी अद्यतन नहीं किया है: आपके पास दस्तावेज़ हैं, एक प्रणाली नहीं। मानक अद्यतन होते हैं लेकिन केवल आप उन्हें लिखते हैं: सीमा आपका अपना कैलेंडर है। अन्य लिखते हैं और आप समीक्षा करते हैं: स्तर 3.5, रहने के लिए एक अच्छी जगह। अन्य लिखते हैं, उन मामलों को संभालते हैं जिनकी किसी ने उम्मीद नहीं की थी, और आपको बाद में बताते हैं: स्तर 4, और अध्याय 2 आपका अगला क़दम है।

90-दिन की चाल

एक क्षेत्र चुनें। पाँच नहीं। वह चुनें जहाँ आप सबसे कम रणनीतिक कारण से सबसे अधिक बार खींचे जाते हैं, जो आमतौर पर मूल्य-निर्धारण अपवाद या एस्केलेट की गई डिलीवरी कॉल है।

दिन 1–20: इसे सबसे अच्छा करने वाले दो लोगों को छाया दें। सत्रों को रिकॉर्ड करें। हर निर्णय के बाद "आपने क्या देखा?" पूछें, जब तक कि उत्तर "मुझे नहीं पता" होना बंद न हो जाए। दिन 21–45: वे प्लेबुक II से चार परतों का उपयोग करके मानक का मसौदा तैयार करते हैं। आप इसे नहीं लिखते हैं। आप इसे चिह्नित करते हैं, जो एक अलग काम है और एक अलग परिणाम तैयार करता है। दिन 46–75: संलग्न तर्क के साथ आठ काम किए गए उदाहरण बनाएं — तीन उत्कृष्ट, तीन पर्याप्त, दो ख़राब — वास्तविक फ़ाइलों से लिए गए, कल्पना से नहीं। दिन 76–90: दो लोग जो शामिल नहीं थे, मानक के विपरीत लाइव केस चलाते हैं। हर जगह जहाँ वे संकोच करते हैं वह दस्तावेज़ में एक छेद है। छेद को ठीक करें, व्यक्ति को नहीं।

पूरा होने की परीक्षा: एक क्षेत्र में किसी और द्वारा लिखा गया एक मानक है, जिसे दो लोगों द्वारा परीक्षण किया गया है जिन्होंने इसे नहीं लिखा था, और उस क्षेत्र में कम चीज़ें अब आपके पास एस्केलेट होती हैं।

पूर्वाग्रह निगरानी सूची

• ज्ञान का अभिशाप (The curse of knowledge)

  आप यह कल्पना नहीं कर सकते कि आप जो जानते हैं वह नहीं जानते हैं, इसलिए आपके मानक उन चरणों को छोड़ देते हैं जो सबसे अधिक मायने रखते हैं। पिछले छह महीनों में नियुक्त किसी व्यक्ति पर हर मानक का परीक्षण करें। उनका भ्रम आपको मानक के बारे में बताता है, कभी भी उनके बारे में नहीं।

• विशेषज्ञ कठिनाई को कम आंकते हैं

  आपके सबसे अच्छे लोग मानते हैं कि उनके लिए जो आसान है वह आसान है। वह ऐसे दस्तावेज़ तैयार करता है जो सटीक और बेकार हैं।

• आपने जो बनाया है उससे प्यार करना

  आप अपने द्वारा लिखे गए मानकों का अतिमूल्यांकन करेंगे और अपनी टीम से बेहतर मानकों के साथ उन्हें बदलने का विरोध करेंगे। समीक्षा बैठकों में इसके लिए ध्यान रखें, जहाँ यह उच्च मानक रखने के रूप में प्रस्तुत होता है।

• एक साथ बहुत अधिक करना

  पाँच क्षेत्र गंभीर महसूस होते हैं और पाँच आधे-अधूरे मानक तैयार करते हैं, जो हर किसी को सिखाता है कि मानक कभी समाप्त नहीं होते हैं।

व्याख्यायित उदाहरण: मूल्य-निर्धारण के सहज ज्ञान को लिखना

मिश्रित: एक B2B सेवा कंपनी, $24M राजस्व, जहाँ मूल्य-निर्धारण अपवाद एक तिमाही में नौ बार संस्थापक तक पहुँचते थे।'

• अस्वीकार्य

  बिक्री पुस्तिका में एक पंक्ति: "मूल्य के विपरीत मूल्य तय करें, घंटों के विपरीत नहीं।" हर कोई इससे सहमत है। कोई भी इस पर कार्य नहीं कर सकता है। छह महीने बाद छूट 22% पर बैठती है और कोई नहीं कह सकता क्यों। यह क्यों विफल होता है: एक सिद्धांत को मानक समझने की भूल की गई थी। यह गंतव्य का नाम बताता है और कोई मार्ग नहीं देता है, इसलिए हर प्रतिनिधि अपना मार्ग स्वयं बनाता है, और उन मार्गों का औसत छूट दर है।

• पर्याप्त

  एक निर्णय वृक्ष के साथ चार-पेज का मूल्य-निर्धारण मानक: ग्राहक का आकार, समस्या की लागत, अत्यावश्यकता, तीन मूल्य बैंड। प्रतिनिधि इसका पालन करते हैं और छूट गिरकर 14% हो जाती है। फिर एक ग्राहक एक अजीब संरचना के साथ मुड़ता है — एक निश्चित सीमा और एक बड़ी छिपी हुई कार्यान्वयन लागत के साथ एक सार्वजनिक निविदा। पेड़ कोई उत्तर नहीं देता है, और सौदा संस्थापक की मेज़ पर उतरता है। यह केवल पर्याप्त क्यों है: मानक सामान्य मामले को कवर करता है और लाभदायक किनारे को अनिर्दिष्ट छोड़ देता है, और किनारा वह जगह है जहाँ मार्जिन और एस्केलेशन दोनों रहते हैं।

• उत्कृष्ट

  वही निर्णय वृक्ष, प्लस नौ वास्तविक सौदे लिखे गए, उनमें से तीन नुक़सान। प्रत्येक को इसे चलाने वाले खाता निदेशक द्वारा लिखा गया है: उसने क्या देखा, उसने क्या माना, ग्राहक ने वास्तव में क्या किया। प्लस किनारे के लिए एक लिखित नियम: जब मामला पेड़ पर फिट नहीं होता है, तो खरीदार के विकल्प की लागत के विपरीत मूल्य तय करें, और 24 घंटों के भीतर अपने तर्क को लिखें। वे लिखत-पढ़त पुस्तकालय में जाते हैं। अठारह महीने बाद पुस्तकालय चालिस मामलों को रखता है, संस्थापक नौ के बजाय दो एस्केलेशन प्रति तिमाही देखता है, और दो खाता निदेशक स्वयं पेड़ को फिर से लिख रहे हैं। यह क्यों काम करता है: मानक अब और अधिक मानक तैयार करता है। अजीब मामले रुकावटें बनना बंद हो गए और अगले संस्करण के लिए कच्चा माल बन गए।

औज़ार 1 — ज्ञान ऑडिट और स्तर 3→4 विकास योजना: प्रति क्षेत्र चार कॉलम दिखाते हैं कि निर्णय कहाँ बैठता है, प्लस प्रति नेता एक पृष्ठ जिसमें वे जिस क्षेत्र के मालिक हैं उसका नाम, वे जो मानक लिखेंगे, और समीक्षा तिथि। टेम्पलेट पैक में ख़ाली संस्करण।