$10M → $100M

या दस्तऐवजाचे दोन भाग आहेत.

मोफत भाग म्हणजे चॅप्टर ० आणि १. तुमची कंपनी यापैकी कशासाठीही तयार आहे का, हे ते पाच गेट्सवर स्कोअर करतं, ज्यामध्ये मतांऐवजी संख्या वापरल्या जातात. त्यानंतर, तुमचा महसूल जिथे धोकादायकरित्या केंद्रित आहे, त्याचा नकाशा काढायला सांगतं. त्यानंतर हे पूर्ण पुस्तक ज्या एका बदलावर (conversion) आधारित आहे तो बदल तुम्हाला दाखवतं: एका व्यक्तीला जे माहीत आहे त्याचं रूपांतर कंपनीला जे माहीत आहे त्यात करणं.

फक्त इथपर्यंत जरी वाचलं, तरी तुम्हाला एक स्कोअर, एक नकाशा, आणि सुरुवात करण्यासाठी एक निश्चित क्षेत्र मिळेल. $30M वर असलेल्या बहुतांश कंपन्यांकडे या तीनपैकी काहीच नसतं.

पेड भाग म्हणजे चॅप्टर २ ते १२, अधिक टेम्पलेट पॅक. हे एक मशीन आहे. कामांऐवजी निर्णयांचे (judgment) हस्तांतरण कसे करावे. तुमच्या आणि ग्राहकांच्या मध्ये चाळीस नम्र लोक असताना सत्य कसे ऐकावे. तुम्हीच ठरवलेल्या खेळात एकमेव खरा पर्याय कसे बनावे. तुमच्या प्रतिष्ठेला (reputation) वैयक्तिक ओझ्यातून बाहेर काढून बजेट आणि मालक असलेल्या कामात कसं बदलावं. सध्या तुम्हाला केवळ नशिबाने मिळणारी डिमांड (demand) कशी पकडावी. प्रवाहाबरोबर वाहून जाण्याऐवजी जाणीवपूर्वक वाढीसाठी (growth) निधी देण्याचा मार्ग कसा निवडावा. जेव्हा रूटीन काम जवळजवळ मोफत होतं, तेव्हा कंपनीची पुनर्रचना कशी करावी. आणि तुम्ही प्रत्यक्षात तिथे पोहोचला आहात हे केवळ महसुलावरून नाही, तर पुराव्यांवरून कसं ओळखावं.

या चॅप्टरमधील निर्णय: तुमची कंपनी तिला जे माहीत आहे त्याचं रूपांतर एका सिस्टममध्ये करण्यासाठी तयार आहे, की हे पुस्तक तिला अधिक नाजूक (fragile) बनवेल?

या पुस्तकातील प्रत्येक केस एक संमिश्रण (composite) आहे. आकडे राऊंड-ऑफ केले आहेत, इंडस्ट्रीज कधीकधी बदलल्या आहेत, तपशील बदलले आहेत. जे बदललं नाहीये तो म्हणजे चुकीचा आकार. ती चूक मी एकतर स्वतः केलीये, क्लायंटला करताना पाहिलीये, किंवा तिची किंमत मोजलीये.

मूळ कल्पना, एका पानात

प्लेबुक I हे विश्वास (belief) मिळवण्याबद्दल होतं. प्लेबुक II हे आत्मविश्वास (confidence) — तुमचा, तुमच्या टीमचा, तुमच्या मार्केटचा — वाढवण्याबद्दल होतं, जे प्रॉमिस-अँड-डिलिव्हर लूप (promise-and-deliver loop) कंटाळवाणा होईपर्यंत पुन्हा पुन्हा करून मिळवला जातो.

हे पुस्तक त्यापुढची पायरी आहे, आणि हे वेगळ्या प्रकारचं काम आहे.

आत्मविश्वास वैयक्तिक असतो. तो तुमच्यात आणि तुमच्या सर्वोत्तम तीन किंवा चार लोकांमध्ये असतो. ती अशी गोष्ट आहे जी तुम्ही मीटिंगमध्ये पाहता आणि ती तुम्ही कशी पाहिली हे स्पष्ट न करता त्यावर कृती करता. आत्मविश्वास जास्तीत जास्त हळूहळू वाढतो. तो सुट्टीवर जातो. तो आजारी पडतो. तो मंगळवारी राजीनामा देतो आणि अकरा वर्षांचे निर्णय (judgment) एका पुठ्ठ्याच्या बॉक्समध्ये भरून इमारतीबाहेर नेतो.

ज्ञान (Knowledge) हे संस्थात्मक (institutional) असतं. ते प्रॉडक्टमध्ये, स्टँडर्ड्समध्ये (standards), ब्रँडमध्ये असतं. ते त्या नवीन कर्मचाऱ्यामध्ये असतं, जो चौथ्या महिन्यात असा निर्णय घेतो जो तुम्ही घेतला असता — तिने तुम्हाला विचारलं म्हणून नाही, तर तुम्ही कसा विचार करता हे कंपनीने तिला शिकवलं म्हणून. ज्ञान माणसांपेक्षा जास्त काळ टिकतं. तुमच्यापेक्षाही.

संपूर्ण प्लेबुक III हे एकाच बदलावर (conversion) आधारित आहे: तुम्हाला जे माहीत आहे त्याचं रूपांतर कंपनीला जे माहीत आहे त्यात करा.

बहुतांश फाउंडर्स त्या बदलासाठी पैसे देण्यास नकार देतात, आणि त्याचं कारण जवळजवळ कधीच पैसा नसतं. ती ओळख (identity) असते. $10M वर तुम्ही अजूनही तुमच्या स्वतःच्या व्यवसायाबद्दल खोलीतील सर्वात हुशार व्यक्ती आहात, आणि ते बरं वाटतं. $100M वर, जर तुम्ही अजूनही तुमच्या स्वतःच्या व्यवसायाबद्दल खोलीतील सर्वात हुशार व्यक्ती असाल, तर तुम्ही स्वतःसाठी एक अतिशय महागडी नोकरी (job) तयार केली आहे.

या आकारात काय बदलतं

तीन गोष्टी, आणि त्या एकत्र बदलतात.

• तुमच्या चुका पटीने वाढतात

  $1M वर एका चुकीच्या हायरिंगची किंमत एक क्वार्टर असते. $30M वर एक चुकीचं स्टँडर्ड १४० लोकांमध्ये पसरतं, ऑनबोर्डिंगचा भाग बनतं, आणि त्याची किंमत तुम्हाला दोन वर्षे मोजावी लागते. तुम्हाला अठरा महिन्यांपर्यंत ते लक्षातही येत नाही. जेव्हा दाव (stakes) सर्वोच्च असतात, तेव्हाच फीडबॅक सर्वात धीमा होतो. म्हणूनच हे पुस्तक पहिल्या दोनपेक्षा संथ गतीने पुढे जातं. कमी प्रयत्न, जड निर्णय, आणि स्ट्रक्चरल चुकीतून (structural mistake) बाहेर पडण्याचा कोणताही सोपा मार्ग नाही.

• तुम्ही कंपनीला कसा निधी देता ही एक स्ट्रॅटेजी बनते

  $10M च्या खाली, पैसा हा बहुतांश जगण्याचा प्रश्न असतो. त्यापेक्षा जास्त, सेल्फ-फंडेड (self-funded) राहणे, निधी उभारणे (raising), गुंतवणूक करणे (investing), किंवा फंड चालवणे (running a fund) यातील निवड हा तुम्ही कुठे पोहोचणार याचा सर्वात मोठा लीव्हर (lever) असतो. आणि हीच ती निवड आहे जी बऱ्याचदा प्रवाहाबरोबर वाहून जाऊन केली जाते.

• आता तुम्हाला कोणीही सत्य सांगत नाह�

  तुमचे लोक अप्रामाणिक आहेत म्हणून नाही. कारण नम्रता (politeness) साचत जाते. तुमच्या आणि ग्राहकांच्या मध्ये चाळीस लोक बसलेले असतात, प्रत्येक जण मेसेज थोडा मवाळ करतो, आणि आग तुमच्यापर्यंत पोहोचते ती फक्त एक उबदार जागा म्हणून. आता तुम्हाला फायनान्स रिपोर्टिंग ज्याप्रमाणे डिझाइन केलंय, त्याचप्रमाणे सत्याचं इंजिनिअरिंग करावं लागेल. जाणीवपूर्वक, मालकांसह, एका ठरलेल्या शेड्युलवर.

चॅप्टर्स कसे काम करतात

एक निर्णय, एक टूल, प्रत्येक चॅप्टरसाठी एक ९०-दिवसांची चाल (move). टूल जोडल्याशिवाय कोणतीही थिअरी नाही.

प्रत्येक चॅप्टर चार समान विभागांसह संपतं.

• डायग्नोस्टिक

  तुम्ही प्रत्यक्षात कुठे आहात, मोजलेलं किंवा स्कोअर केलेलं, कधीही अंदाज न लावता.

• ९०-दिवसांची चाल

  काय चालवावे, कोणत्या क्रमाने, अशा टेस्टसोबत जी तुम्हाला तुम्ही कधी पूर्ण केलं हे सांगते.

• बायस वॉचलिस्ट (Bias watchlist)

  विशिष्ट मानसिक सापळा जो या चॅप्टरचे काम उद्ध्वस्त करतो, आणि तो कसा रोखावा. हे फक्त जागा भरण्यासाठी नाही. आपल्या नियंत्रणाबाहेर असलेल्या गोष्टींवर आपलं नियंत्रण आहे असं मानणं, निर्णयांचं मूल्यमापन ते कसे सिद्ध झाले यावरून करणं, एखादी सिस्टीम आपण बनवली म्हणून तिचं रक्षण करणं, हरणाऱ्या पैजेवर जास्त पैसे टाकणं — हे अशा लोकांचे फेल्युअर मोड्स (failure modes) आहेत जे आधीच यशस्वी झाले आहेत. ते महागडे होईपर्यंत कुणीही तुम्हाला त्यांच्याबद्दल सावध करत नाही.

• अॅनोटेटेड उदाहरण (Annotated example)

  एकच परिस्थिती तीन प्रकारे दाखवली आहे: अस्वीकार्य (unacceptable), पुरेशी (adequate), उत्कृष्ट (excellent), त्यांच्यातील फरक स्पष्ट करणाऱ्या कारणांसह. हा PEM Layer-2 फॉरमॅट आहे, आणि पुस्तक तेच करतं जे ते तुमच्याकडून मागतं.

या आकारात, नव्वद दिवस ही एक स्प्रिंट (sprint) नसते. ती एक पैज (bet) असते. बारा चॅप्टर्स, सहा भाग, आणि $100M पर्यंतचा प्रामाणिक मार्ग म्हणजे अशा आठ पैजा. जर गोष्टी व्यवस्थित झाल्या तर दोन वर्षे, आणि सामान्यपणे गेल्या तर तीन किंवा चार. जो कोणी तुम्हाला यापेक्षा जलद नंबर विकत असेल, तो तुम्हाला काहीतरी विकत आहे.

डायग्नोस्टिक पूर्वी हे वाचा

तुम्ही $10M ओलांडले म्हणून हे पुस्तक सुरू करू नका. तुम्ही खालील गेट पार केल्यावरच ते सुरू करा.

भाग IV आणि भाग V मधील सर्व काही लेव्हरेज (leverage) आहे: भांडवल (capital), कॅटेगरी (category), मोठे कॉन्ट्रॅक्ट्स (big contracts), AI एजंट्स (AI agents), कॅश रिझर्व्ह (cash reserve). लेव्हरेज त्याच्या खाली जे काही आहे त्याला पटीने वाढवतं. जर त्याखाली तुमचं वैयक्तिक लक्ष असेल, तर तुम्ही अशी एखादी गोष्ट बनवणार आहात ज्याला बरोबर त्याच वेळी तुमची जास्त गरज भासेल जेव्हा ती तुमचं लक्ष कमी सामावून घेऊ शकेल. हे अपयश संथ नसतं आणि स्वस्तही नसतं. मी अशा कंपन्या पाहिल्या आहेत ज्यांना या अपयशाने खाऊन टाकलंय आणि ज्या एका क्वार्टरपूर्वी अगदी ठीक दिसत होत्या.

इंडिपेंडन्स डायग्नोस्टिक (The independence diagnostic)

पाच गेट्स, प्रत्येकाला ० ते ४ स्कोअर. कमाल वीस गुण. खऱ्या रेकॉर्ड्सवरून स्कोअर करा: तुमची स्टँडर्ड्स लायब्ररी, कोहोर्ट रिपोर्ट्स (cohort reports), लीड्स कुठून आल्या, व्हर्जन हिस्ट्री (version history). जे काही तुम्ही आठवणीतून स्कोअर कराल, तिथे एक गुण कमी द्या.

पहिलं, ३० दिवसांची अदृश्य होण्याची टेस्ट (30-day disappearance test). तुम्ही तीस दिवस अजिबात संपर्क करण्यायोग्य नसाल. कोणताही फोन नाही, कोणतेही अपवाद नाहीत, एक आठवडा अगोदर कोणतीही मॅरेथॉन ब्रीफिंग सेशन नाही. काय तुटतं? चॅप्टर १ वाचण्यापूर्वी ती यादी लिहून काढा. ती यादीच तुमच्या पुढच्या वर्षासाठी खरी अनुक्रमणिका (table of contents) आहे.

तुम्ही स्कोअर करण्यापूर्वी यातील दोनवर एक नोंद घेणं गरजेचं आहे.

गेट २ हा पाया (floor) आहे, स्केल (scale) नाही. जर नेट रेव्हेन्यू रिटेन्शन १००% च्या खाली असेल, तर त्याला ० स्कोअर करा, आणि या पुस्तकातील कोणताही चॅप्टर ते सुधारणार नाही. ज्या कंपनीचे क्लायंट्स वाढण्यापेक्षा वेगाने गमावले जातात, तिथे नॉलेज सिस्टीम (knowledge system) बनवल्याने फक्त तोटाच वाढतो. परत प्लेबुक II, चॅप्टर ५ मध्ये जा, आणि आधी रिव्ह्यू पाइपलाइन पुन्हा तयार करा.

गेट ४ हा असा आहे जिथे लोक खूप दयाळूपणे स्कोअर देतात. लेव्हल ३ चा अर्थ असा की ते तुमच्या लेखी स्टँडर्ड्समध्ये काम करतात आणि तुम्हाला न विचारता निर्णय घेतात. लेव्हल ४ चा अर्थ असा की ते अशा परिस्थिती हाताळतात ज्याबद्दल कोणीही लिहून ठेवलेलं नसतं, आणि तुम्हाला त्याबद्दल नंतर समजतं तेही कोणतीही काळजी न वाटता. टेस्ट ही नाही की ते करू शकतात का. टेस्ट ही आहे की, गेल्या क्वार्टरमध्ये, त्यांनी तसं केलं का, आणि तुम्ही ती केस सांगू शकता का.

स्कोअरिंग

• १७–२० — तयार. तुमची समस्या क्रम (sequence) आहे, तयारी (readiness) नाह�

  तुमची कंपनी आधीच शिकते. सरळ वाचा, तुमचे फंडिंगचे मार्ग उघड्या डोळ्यांनी निवडा, आणि चॅप्टर ७ व ९ कडे या वर्षाचे खरे काम म्हणून पाहा.

• १२–१६ — अपेक्षित वाचक

  तुम्हाला जे माहीत आहे त्यातील काही भाग आता कंपनीचा आहे, आणि काही अजूनही फक्त तुमचाच आहे. भाग I आणि II क्रमाने चालवा. जोपर्यंत चॅप्टर १ आणि २ मधून तुम्हाला काहीतरी ठोस मिळत नाही तोपर्यंत भाग IV ला हात लावू नका. अर्धवट रूपांतरित (converted) झालेल्या कंपनीवर लेव्हरेज (leverage) टाकणे हीच ती चूक आहे जी रोखण्यासाठी हा बँड अस्तित्वात आहे.

• १२ च्या खाली — अजून नाही, आणि मी ते मवाळ करून सांगणार नाह�

  परत जा आणि प्लेबुक II पूर्ण करा. फाउंडरवर अवलंबून असलेल्या मशीनमध्ये लेव्हरेज जोडल्याने ते अधिक नाजूक (fragile) होतं, मोठं नाही. फंड मनी (Fund money), एंटरप्राइझ डील्स आणि कॅटेगरी प्लेज हे सर्व त्यांच्या खाली जे काही आहे त्याला पटीने वाढवतात. गोष्टी एकत्रित करण्यासाठी (consolidating) घालवलेले एक वर्ष फक्त तुमचा वेळ घेतं. त्याऐवजी दुसरा मार्ग निवडल्यास कंपनी गमवावी लागते.

तुमचा स्कोअर आणि आजची तारीख अशी कुठेतरी लिहा जिथे तुम्हाला ती पुन्हा सापडेल. चॅप्टर १२ याच पाच गेट्सला एका कठीण लक्ष्याविरुद्ध (target) चालवतं. दोन रीडिंग्समधील अंतर हाच एकमेव पुरावा आहे की यातील कशाचाही उपयोग झाला.

द फ्रॅजिलिटी हीट मॅप (The fragility heat map)

हे डायग्नोस्टिक सोबत चालवा. स्कोअर तुम्हाला सांगतो की तुम्ही काय बनवू शकता. मॅप तुम्हाला सांगतो की ते तुमच्याकडून कोण हिरावून घेऊ शकतं.

तुमचा महसूल ब्लॉक्सच्या स्वरूपात रेखाटा: क्लायंटनुसार, चॅनेलनुसार, देशानुसार, चलनानुसार, प्रमुख व्यक्तीनुसार. नंतर तुमची डिलिव्हरी क्षमता त्याच पद्धतीने रेखाटा. ब्लॉकच्या २५% पेक्षा जास्त असलेल्या कोणत्याही गोष्टीला लाल रंगाने शेड (shade) करा.

मी हे २०२२ मध्ये अतिशय वाईट पद्धतीने शिकलो. आमची एक कंपनी होती जिथे डिलिव्हरी क्षमतेपैकी ६०% क्षमता एका ४० किमी त्रिज्येच्या (radius) आत होती. जेव्हा पॉवर ग्रिड डाउन झाला, तेव्हा आमचा बॅकअप प्लॅन म्हणजे असा एक प्लॅन असल्याचा आमचा समज, हेच समोर आलं. दोन आठवडे तडजोड (improvising), तीन गमावलेले कॉन्ट्रॅक्ट्स, एक कायमचा धडा. जोपर्यंत तुम्ही एखादं अवलंबित्व (dependency) रेखाटत नाही, तोपर्यंत तुम्ही ते पाहू शकत नाही.

या मॅपला चाळीस मिनिटे लागतात आणि हे या पुस्तकातील सर्वात स्वस्त टूल आहे. लाल ब्लॉक्सचं काय करायचं हे चॅप्टर ११ तुम्हाला सांगतं. तूर्तास, फक्त ते रेखाटा.

टूल ० — इंडिपेंडन्स डायग्नोस्टिक आणि फ्रॅजिलिटी हीट मॅप: पाच गेट्स ज्यांचा स्कोअर ० ते ४ आहे, तसेच तुमचा महसूल आणि क्षमता ब्लॉक्स म्हणून रेखाटलेली, २५% पेक्षा जास्त असलेली कोणतीही गोष्ट शेड केलेली. रिकामी आवृत्ती (Blank version) टेम्पलेट पॅकमध्ये.

या चॅप्टरमधील निर्णय: तुमच्या कंपनीचा निर्णय (judgment) लोकांमध्ये राहतो, की माणसे घडवणाऱ्या सिस्टीममध्ये?

बहुतांश $10M कंपन्या प्रत्यक्षात कुठे असतात

तुमच्याकडे डॉक्युमेंटेशन (documentation) आहे. तुम्हाला त्याचा अभिमान आहे. ते Notion मध्ये ३४० पानांचे आहे, ते अठरा महिन्यांपूर्वी ज्याचा आठवडा सर्वात शांत होता त्याने लिहिलंय, आणि त्यातील सुमारे ३०% अशा प्रक्रियेचे (process) वर्णन करते जी आता अस्तित्वातच नाही.

त्याला लर्निंग ऑर्गनायझेशन (learning organization) म्हणत नाहीत. तो एक स्नॅपशॉट (snapshot) आहे ज्याला सर्च बॉक्स आहे.

टेस्ट ही नाही की स्टँडर्ड्स अस्तित्वात आहेत का. टेस्ट ही आहे की वापराच्या माध्यमातून ती स्वतःला अपडेट करतात का. जी कंपनी शिकते, तिथे चुकीच्या मार्गावर जाणारा एखादा प्रोजेक्ट दोन गोष्टी निर्माण करतो: एक फिक्स झालेला क्लायंट आणि एक सुधारित (revised) स्टँडर्ड जे पुढच्या क्वार्टरमध्ये तशीच चूक होणं कठीण बनवतं. जर तुमचे पोस्ट-मॉर्टम्स स्लॅक थ्रेड्स (Slack threads) आणि भावना (feelings) निर्माण करत असतील, तर तुमचे ज्ञान तितक्याच वेगाने नष्ट होत आहे जितक्या वेगाने तुम्ही ते निर्माण करता.

हे बाष्पीभवन (evaporation) तुम्ही वाचत असलेल्या कोणत्याही रिपोर्टमध्ये दिसत नाही, म्हणूनच ते वर्षानुवर्षे चालत राहतं. दाराबाहेर निघून गेलेल्या निर्णयांसाठी (judgment) कोणीही व्हेरियन्स (variance) फाईल करत नाही.

फोर-स्टेप कन्व्हर्जन (The four-step conversion)

तुम्हाला जे चक्र (cycle) हवं आहे ते जुनं आणि चांगलं समजलेलं आहे, आणि क्वचितच कोणीतरी ते जाणीवपूर्वक चालवतं.

• इन्स्टिंक्टपासून लिखाणापर्यंत (From instinct to writing)

  कोणाचे तरी इन्स्टिंक्ट (instinct) हे एक लेखी स्टँडर्ड बनते. ही सर्वात कठीण पायरी आहे आणि ती लोक सोडून देतात, कारण एखाद्या गोष्टीत चांगले असणे हे आतून काहीच नसल्यासारखे वाटते. तुमची सर्वोत्कृष्ट अकाउंट डायरेक्टर तुम्हाला सांगू शकत नाही की ती दुसऱ्या कॉलवर डीलचे रीप्रायसिंग (reprice) का करते. ती फक्त ते करू शकते. ते तिच्या डोक्यातून बाहेर काढण्याचा अर्थ असा की, चार कॉल्ससाठी तिच्या शेजारी बसणं आणि उत्तर "मला माहीत नाही" येईपर्यंत "तू नुकतंच काय नोटीस केलंस?" असं विचारत राहणं.

• लिखाणापासून एकत्र करण्यापर्यंत (From writing to combined)

  तिचे स्टँडर्ड डिलिव्हरी लीडच्या स्टँडर्डला भेटते आणि फायनान्स मॉडेलला भेटते. येथेच विरोधाभास (contradictions) दिसून येतात, आणि विरोधाभास हाच मुख्य मुद्दा आहे. जर तुमचे सेल्स स्टँडर्ड चौदा दिवसांच्या टर्नअराउंडचे वचन देते आणि तुमचे डिलिव्हरी स्टँडर्ड एकोणीस दिवसांचे बजेट देते, तर तुम्ही अशा चर्न नंबरचा (churn number) स्त्रोत शोधला आहे ज्याला तुम्ही क्लायंटच्या अपेक्षांवर दोष देत होतात.

• एकत्रित करण्यापासून पुन्हा इन्स्टिंक्टपर्यंत (From combined to instinct again)

  लोक स्टँडर्ड्सनुसार काम करतात जोपर्यंत स्टँडर्ड्स त्यांचा स्वतःचा निर्णय (judgment) बनत नाहीत. वाचनाने हे होत नाही. लोक जे तयार करतात ते लक्षात ठेवतात आणि जे वाचतात ते विसरतात. मॅन्युअल (manual) म्हणून दिलेले स्टँडर्ड फक्त वरवर वाचले जाते. तेच स्टँडर्ड जेव्हा दहा उदाहरणांसह आणि "आता अकरावे कर आणि आपण तुलना करू" असे दिले जाते, तेव्हा ते एका पंधरवड्यात शिकले जाते.

• त्यांच्या इन्स्टिंक्टपासून नवीन ज्ञानापर्यंत (From their instinct to new knowledge)

  तुम्ही कधीच वर्णन न केलेल्या केसेसवर काम करताना, त्यांचा निर्णय (judgment) असे इन्स्टिंक्ट्स निर्माण करतो जे तुमच्याकडे नाहीत. तिथेच लूप (loop) पूर्ण होतो आणि तुम्हाला परतावा (payback) देणे सुरू करतो.

बहुतांश कंपन्या पहिल्या दोन पायऱ्या चुकीच्या पद्धतीने करतात आणि नंतर थांबतात. शेवटी तुमच्याकडे दस्तऐवजांचा (documents) ढिगारा असतो आणि कोणतेही जजमेंट (judgment) नसते.

लेव्हल ४ हे टार्गेट आहे

प्लेबुक II ने तुम्हाला लेव्हल ३ पर्यंत पोहोचवले. तुम्ही स्टँडर्ड्स ठरवता, इतर लोक त्यामध्ये काम करतात, तुम्ही रिझल्ट्स तपासता. उत्तम. इथूनच लेव्हरेजची (leverage) सुरुवात होते.

लेव्हल ४ ही एका वेगळ्याच प्रकारची आहे. लेव्हल ४ वर, लोक स्वतःची स्टँडर्ड्स स्वतः लिहितात आणि कोणीही अपेक्षित नसलेल्या केसेस हाताळतात. तुम्हाला नंतर कळतं. तुम्हाला कधीकधी आश्चर्य वाटतं, आणि हे आश्चर्य सहसा चांगलं असतं.

३ आणि ४ मधील अंतर हे कौशल्य (skill) नाही. ती परवानगी (permission) आणि कारण (why) आहे. लेव्हल ३ च्या व्यक्तीला चांगलं काय दिसतं हे माहीत असतं. लेव्हल ४ च्या व्यक्तीला स्टँडर्ड का अस्तित्वात आहे हे माहीत असतं, याचा अर्थ ती व्यक्ती स्टँडर्ड समोरच्या केससाठी चुकीचं कधी आहे हे ओळखू शकते आणि न विचारता त्यात बदल करू शकते. हे 'का' (why) शिकवणं धीम्या गतीचं, अधिक त्रासदायक आणि हेच संपूर्ण काम आहे.

प्रत्यक्षात: तुमच्या पहिल्या आठ लीडर्सपैकी प्रत्येकासाठी, तुम्ही असे क्षेत्र सांगू शकले पाहिजे जिथे आता ते स्टँडर्ड लिहितात आणि तुम्ही ते तपासता, त्याउलट नाही. जर तुम्ही आठ लोकांची नावे सांगू शकत नसाल, तर तुमच्याकडे असलेल्या तीन लोकांची नावे सांगा आणि उरलेल्या पाच जणांना तारखा असलेल्या विकास योजनेवर (development plan) ठेवा. तारखेशिवाय असलेली योजना ही फक्त एक स्तुती (compliment) असते.

एकाच वेळी अनेक प्रोजेक्ट्स: असा फायदा जो कोणीही कॉपी करू शकत नाही

हा असा भाग आहे जो एक खरा खंदक (moat) बनतो. याला वर्षे लागतात, म्हणूनच ते टिकते.

जेव्हा चाळीस प्रोजेक्ट्स एकाच वेळी अनुभव → समज → प्रभाव (Experience→Understanding→Impact) हे लूप चालवतात, आणि ते जे शिकतात ते एकाच स्टँडर्ड सिस्टीममध्ये (standards system) प्रवाहित होतं, तेव्हा तुम्हाला असे पॅटर्न दिसायला लागतात जे तुमच्या मार्केटमधील इतर कोणालाही दिसत नाहीत. तुम्ही अधिक हुशार आहात म्हणून नाही. कारण तुमच्याकडे एकाच वेळी घडणाऱ्या एकाच गोष्टीची चाळीस निरीक्षणे असतात आणि तुमच्या प्रतिस्पर्ध्याकडे चार, तीही एकापाठोपाठ एक.

मी काम केलेल्या एका लॉजिस्टिक्स सॉफ्टवेअर कंपनीने, साधारण $22M महसूल, प्रत्येक अंमलबजावणीला (implementation) क्लायंटच्या अंतर्गत ब्लॉकरसह (internal blocker) सहाव्या आठवड्यात टॅग (tag) करणं सुरू केलं. अकरा महिन्यांनंतर त्यांच्याकडे १९० टॅग केलेल्या अंमलबजावणी होत्या. त्यांना आढळलं की खरेदी करण्याच्या एका विशिष्ट पद्धतीमुळे व्याप्तीबद्दल (scope) होणाऱ्या वादांमध्ये चारपट वाढ होण्याची शक्यता असते. त्यांनी याच्या आधारावर त्यांचे क्वालिफिकेशन रुल्स (qualification rules) पुन्हा लिहिले. त्या सेगमेंटमधील चर्न (churn) तीन क्वार्टर्समध्ये १९% वरून ६% पर्यंत घसरले.

कोणताही प्रतिस्पर्धी याची कॉपी करू शकत नव्हता. ती अंतर्दृष्टी (insight) म्हणजे मालमत्ता (asset) नव्हती. मालमत्ता म्हणजे १९० टॅग केलेली निरीक्षणे आणि ती तयार करणारी सवय. ती अंतर्दृष्टी स्वतः दोन वाक्यांची होती आणि त्याखाली चार वर्षांचे टॅगिंग असल्याशिवाय निरुपयोगी ठरली असती.

यासाठी काय मोजावं लागतं

बिलाबद्दल स्वतःशी प्रामाणिक राहा.

हे योग्य प्रकारे करण्यासाठी पहिल्या वर्षासाठी तुमच्या वरिष्ठ लोकांचा सुमारे १०-१५% वेळ खर्च होतो, आणि पहिल्या दोन क्वार्टर्ससाठी जवळजवळ काहीही दिसत नाही. बोर्ड्सना (boards) याचा तिरस्कार असतो. महसुलाच्या (revenue) दबावाखाली असलेले फाउंडर्स हे ५ व्या महिन्यात सोडतात, अगदी परतावा (payback) मिळायला सुरुवात होण्याच्या आधी.

जर तुम्ही तो वेळ सुरक्षित (protect) करू शकत नसाल, तर सुरू करू नका. अर्धवट बांधलेली नॉलेज सिस्टीम नसलेल्या सिस्टीमपेक्षा वाईट असते, कारण लोक शिकतात की स्टँडर्ड्स हे फक्त एक नाटक (theatre) आहे. तो धडा शिकवण्यापेक्षा तो विसरवणे खूप कठीण आहे.

डायग्नोस्टिक

हे रेकॉर्ड्सवरून मोजा, अंदाजांवरून नाही.

• गेल्या बारा महिन्यांत तयार केलेली किंवा गंभीरपणे सुधारित केलेली (revised) स्टँडर्ड्स: ____
• त्यापैकी किती स्टँडर्ड्स तुमच्या व्यतिरिक्त इतर कोणीतरी लिहिली आहेत: ____
• अशी क्षेत्रे जिथे निर्णय (judgment) फक्त एकाच व्यक्तीच्या डोक्यात असतो: ____
• लीडर्स ज्यांच्याकडे असं क्षेत्र आहे जिथे ते लिहितात आणि तुम्ही तपासता: ____ तुमच्या टॉप आठपैकी
• प्रोजेक्ट चुकीच्या मार्गावर गेल्यामुळे शेवटच्या वेळी स्टँडर्ड कधी सुधारित (revised) केलं त्याची तारीख: ____

मग या शिडीवर स्वतःला शोधा. स्टँडर्ड्स अस्तित्वात आहेत आणि गेल्या सहा महिन्यांत कोणीही एकही अपडेट केले नाही: तुमच्याकडे डॉक्युमेंट्स आहेत, सिस्टीम नाही. स्टँडर्ड्स अपडेट होतात पण फक्त तुम्हीच ती लिहिता: तुमचं स्वतःचं कॅलेंडर हीच कमाल मर्यादा (ceiling) आहे. इतर लोक लिहितात आणि तुम्ही तपासता: लेव्हल ३.५, एक चांगली जागा. इतर लोक लिहितात, कोणीही अपेक्षित नसलेल्या केसेस हाताळतात, आणि तुम्हाला नंतर सांगतात: लेव्हल ४, आणि चॅप्टर २ ही तुमची पुढची चाल आहे.

९०-दिवसांची चाल

एक क्षेत्र निवडा. पाच नाही. असं क्षेत्र निवडा जिथे तुम्हाला सर्वात कमी धोरणात्मक (strategic) कारणासाठी सर्वात जास्त वेळा ओढलं जातं, जे सहसा प्रायसिंगमधील अपवाद (pricing exceptions) किंवा एस्केलेटेड (escalated) डिलिव्हरी कॉल्स असतात.

दिवस १-२०: जे दोन लोक हे सर्वात चांगल्या प्रकारे करतात, त्यांच्यासोबत (shadow) राहा. सेशन्स रेकॉर्ड करा. प्रत्येक निर्णयानंतर "तू काय नोटीस केलंस?" असं विचारा, जोपर्यंत उत्तर "मला माहीत नाही" हे येणं थांबत नाही. दिवस २१-४५: ते प्लेबुक II मधील चार लेयर्स (layers) वापरून स्टँडर्डचा मसुदा (draft) तयार करतात. तुम्ही तो लिहायचा नाही. तुम्ही त्यात सुधारणा (mark it up) करता, जे एक वेगळं काम आहे आणि वेगळा रिझल्ट देतं. दिवस ४६-७५: सोबत कारणासह आठ सोडवलेली उदाहरणे (worked examples) तयार करा — तीन उत्कृष्ट (excellent), तीन पुरेशी (adequate), दोन वाईट (bad) — ज्यांची कल्पना करण्याऐवजी प्रत्यक्ष फाइल्समधून घेतलेली आहेत. दिवस ७६-९०: जे दोन लोक यामध्ये सहभागी नव्हते ते स्टँडर्डच्या आधारे लाइव्ह केसेस (live cases) चालवतात. जिथे जिथे ते संकोच करतात (hesitate), तिथे तिथे दस्तऐवजात (document) छिद्र (hole) आहे. छिद्र दुरुस्त करा, व्यक्ती नाही.

पूर्णत्वाची चाचणी (Completion test): एका क्षेत्रात असं स्टँडर्ड आहे जे इतर कोणीतरी लिहिलं आहे, ते न लिहिणाऱ्या दोन लोकांनी तपासलं आहे, आणि त्या क्षेत्रातील कमी गोष्टी आता तुमच्याकडे एस्केलेट (escalate) केल्या जातात.

बायस वॉचलिस्ट (Bias watchlist)

• ज्ञानाचा शाप (The curse of knowledge)

  तुम्हाला जे माहीत आहे ते तुम्हाला माहीत नसेल अशी तुम्ही कल्पनाही करू शकत नाही, त्यामुळे तुमची स्टँडर्ड्स सर्वात महत्त्वाच्या पायऱ्या वगळतात. गेल्या सहा महिन्यांत नियुक्त केलेल्या व्यक्तीवर प्रत्येक स्टँडर्ड तपासा. त्यांचा गोंधळ तुम्हाला स्टँडर्डबद्दल सांगतो, कधीही त्यांच्याबद्दल नाही.

• तज्ञांनी अडचणीचा कमी अंदाज लावणे (Experts underestimating difficulty)

  तुमचे सर्वोत्तम लोक गृहीत धरतात की जे त्यांच्यासाठी सोपे आहे ते इतरांसाठीही सोपे आहे. यामुळे असे दस्तऐवज तयार होतात जे अचूक असतात पण निरुपयोगी असतात.

• तुम्ही जे बनवले आहे त्यावर प्रेम करणे (Loving what you built)

  तुम्ही स्वतः लिहिलेल्या स्टँडर्ड्सला जास्त महत्त्व द्याल आणि ते तुमच्या टीमकडून आलेल्या अधिक चांगल्या स्टँडर्ड्सने बदलण्यास विरोध कराल. रिव्ह्यू मीटिंग्समध्ये यावर लक्ष ठेवा, जिथे हे हाय स्टँडर्ड्स (high standards) असण्याचं रूप धारण करतं.

• एकाच वेळी खूप जास्त करणे (Doing too much at once)

  पाच क्षेत्रे गंभीर वाटतात आणि पाच अर्धवट स्टँडर्ड्स तयार करतात, ज्यामुळे सर्वांना शिकायला मिळतं की स्टँडर्ड्स कधीच पूर्ण होत नाहीत.

अॅनोटेटेड उदाहरण (Annotated example): प्रायसिंग इन्स्टिंक्ट लिहून काढणे

संमिश्रण (Composite): एक B2B सर्व्हिसेस कंपनी, $24M महसूल, जिथे प्रायसिंगमधील अपवाद (pricing exceptions) एका क्वार्टरमध्ये नऊ वेळा फाउंडरपर्यंत पोहोचले.

• अस्वीकार्य (Unacceptable)

  सेल्स हँडबुकमधील एक ओळ: "तासांऐवजी मूल्याच्या (value) आधारे किंमत ठरवा." प्रत्येक जण याच्याशी सहमत असतो. कोणीही त्यानुसार कृती करू शकत नाही. सहा महिन्यांनंतर डिस्काउंटिंग (discounting) २२% वर पोहोचते आणि कोणालाही कारण सांगता येत नाही. हे का अपयशी ठरतं: एका तत्त्वाला (principle) स्टँडर्ड समजण्याची चूक झाली. ते उद्दिष्ट (destination) सांगतं पण मार्ग दाखवत नाही, त्यामुळे प्रत्येक प्रतिनिधी स्वतःचा मार्ग शोधतो, आणि त्या मार्गांची सरासरी (average) म्हणजे डिस्काउंट रेट.

• पुरेशी (Adequate)

  डिसिजन ट्री (decision tree) असलेले चार पानांचे प्रायसिंग स्टँडर्ड: क्लायंटचा आकार, समस्येची किंमत, निकड (urgency), तीन प्राइस बँड्स (price bands). प्रतिनिधी त्याचे पालन करतात आणि डिस्काउंटिंग १४% पर्यंत खाली येतं. त्यानंतर एक क्लायंट एक विचित्र स्ट्रक्चर (structure) घेऊन येतो — निश्चित मर्यादा (fixed ceiling) असलेला पब्लिक टेंडर (public tender) आणि अंमलबजावणीचा मोठा लपलेला खर्च (implementation cost). ट्रीमध्ये याचं कोणतंही उत्तर नसतं, आणि डील फाउंडरच्या डेस्कवर येऊन पडतं. हे फक्त पुरेसं का आहे: स्टँडर्ड सामान्य केसेस कव्हर करतं आणि फायदेशीर टोके (edge) अनिर्दिष्ट ठेवतं, आणि टोक (edge) ही अशी जागा असते जिथे मार्जिन (margin) आणि एस्केलेशन्स (escalations) दोन्ही असतात.

• उत्कृष्ट (Excellent)

  तोच डिसिजन ट्री (decision tree), तसेच नऊ खऱ्या डील्स ज्यांच्याबद्दल लिहून काढलेलं आहे, ज्यातील तीन अपयशी (losses) डील्स आहेत. प्रत्येक केस ती चालवणाऱ्या अकाउंट डायरेक्टरने लिहिलेली असते: तिने काय पाहिलं, तिने काय गृहीत धरलं, आणि क्लायंटने प्रत्यक्षात काय केलं. अधिक टोकासाठी (edge) एक लेखी नियम: जेव्हा केस ट्रीमध्ये बसत नाही, तेव्हा खरेदीदाराच्या पर्यायासाठी त्यांना किती खर्च येईल याच्या आधारे किंमत ठरवा, आणि तुमची कारणे २४ तासांच्या आत लिहून काढा. हे राइट-अप्स (write-ups) लायब्ररीत जातात. अकरा महिन्यांनंतर लायब्ररीत चाळीस केसेस असतात, फाउंडरला नऊ ऐवजी फक्त दोन एस्केलेशन्स एका क्वार्टरमध्ये पाहायला मिळतात, आणि दोन अकाउंट डायरेक्टर्स तो ट्री स्वतःच पुन्हा लिहित आहेत. हे का काम करतं: स्टँडर्ड आता आणखी स्टँडर्ड्स तयार करतं. विचित्र केसेस व्यत्यय (interruptions) न राहता पुढील व्हर्जनसाठी (version) कच्चा माल (raw material) बनल्या.

टूल १ — नॉलेज ऑडिट आणि लेव्हल ३→४ डेव्हलपमेंट प्लॅन: प्रत्येक क्षेत्रासाठी चार कॉलम्स जे दर्शवतात की निर्णय (judgment) कुठे आहे, अधिक प्रत्येक लीडरसाठी্বা एक पान ज्यामध्ये ते कोणतं क्षेत्र पाहतात, ते कोणतं स्टँडर्ड लिहितील आणि रिव्ह्यूची तारीख असेल. रिकामी आवृत्ती (Blank version) टेम्पलेट पॅकमध्ये.