$10M → $100M

เอกสารนี้มีสองครึ่ง

ครึ่งฉบับฟรี คือบทที่ 0 และ 1 มันให้คะแนนว่าบริษัทของคุณพร้อมสำหรับสิ่งใดสิ่งหนึ่งในนี้หรือไม่ บนห้าประตู พร้อมตัวเลขแทนที่จะเป็นความคิดเห็น จากนั้นให้คุณวาดแผนที่ที่ซึ่งรายได้ของคุณหนาแน่นอย่างน่ากลัว จากนั้นมันแสดงการแปลงหนึ่งเดียวที่หนังสือทั้งเล่มนี้เกี่ยวกับ: การเปลี่ยนสิ่งที่คนๆ เดียวรู้ให้เป็นสิ่งที่บริษัทรู้

อ่านเพียงแค่นั้นและคุณยังคงเดินออกไปพร้อมคะแนน แผนที่ และพื้นที่หนึ่งแห่งที่ระบุชื่อเป็นจุดเริ่มต้น บริษัทส่วนใหญ่ที่ $30M ไม่มีสิ่งใดในสามสิ่งนี้

ครึ่งฉบับชำระเงิน คือบทที่ 2 ถึง 12 บวกกับแพ็กแม่แบบ นั่นคือเครื่องจักร วิธีการส่งมอบวิจารณญาณแทนที่จะเป็นภาระงาน วิธีการได้ยินความจริงเมื่อคุณมีคนสุภาพสี่สิบคนระหว่างคุณกับลูกค้า วิธีการกลายเป็นตัวเลือกเดียวที่แท้จริงในเกมที่คุณนิยาม วิธีการเปลี่ยนชื่อเสียงของคุณจากบางสิ่งที่คุถถือไว้เป็นการส่วนตัวให้เป็นงานที่มีผู้รับผิดชอบและงบประมาณ วิธีการจับความต้องการที่คุณค้นพบโดยโชคในปัจจุบัน วิธีการเลือกทางเลือกในการให้ทุนการเติบโตอย่างตั้งใจแทนที่จะลอยเข้าสู่ทางหนึ่ง วิธีการออกแบบบริษัทใหม่เมื่อกาลเวลาของการทำงานประจำสร้างต้นทุนแทบจะไม่ถึงศูนย์ และวิธีการบอก จากหลักฐานมากกว่ารายได้ ว่าคุณไปถึงที่นั่นจริง

การตัดสินใจในบทนี้: บริษัทของคุณพร้อมที่จะเปลี่ยนสิ่งที่มันรู้ให้เป็นระบบแล้วหรือยัง หรือหนังสือเล่มนี้จะเพียงแต่ทำให้มันเปราะบางยิ่งขึ้น?

ทุกกรณีในหนังสือเล่มนี้เป็นการผสมผสาน ตัวเลขถูกปัดเศษ อุตสาหกรรมบางครั้งถูกย้าย รายละเอียดถูกเปลี่ยน สิ่งที่ไม่ถูกเปลี่ยนคือรูปทรงของความผิดพลาด ผมได้ทำมันเอง เฝ้ามองลูกค้าทำมัน หรือจ่ายเงินสำหรับมัน

แนวคิด ในหนึ่งหน้า

คู่มือปฏิบัติ I เกี่ยวกับการหาความเชื่อ คู่มือปฏิบัติ II เกี่ยวกับการสร้างความมั่นใจ — ของคุณ ของทีมคุณ ของตลาดคุณ — โดยการทำซ้ำลูปสัญญาและส่งมอบจนกระทั่งมันกลายเป็นเรื่องน่าเบื่อ

หนังสือเล่มนี้คือก้าวหลังจากนั้น และมันเป็นงานประเภทที่แตกต่างกัน

ความมั่นใจเป็นเรื่องส่วนบุคคล มันดำรงอยู่ในตัวคุณและในสามหรือสี่คนที่เก่งที่สุดของคุณ มันคือสิ่งที่คุ้นสังเกตเห็นในการประชุมและปฏิบัติการตามโดยไม่สามารถอธิบายได้ว่าคุณสังเกตเห็นมันอย่างไร ความมั่นใจเติบโตอย่างช้าๆ ในกรณีที่ดีที่สุด มันไปพักร้อน มันป่วย มันลาออกในวันอังคารและถือครองสิบเอ็ดปีของวิจารณญาณออกจากอาคารในกล่องกระดาษแข็ง

ความรู้เป็นเรื่องสถาบัน มันดำรงอยู่ในผลิตภัณฑ์ ในมาตรฐาน ในแบรนด์ มันดำรงอยู่ในคนจ้างใหม่ผู้ซึ่ง ในเดือนที่สี่ ทำการตัดสินใจที่คุณจะได้ทำ — ไม่ใช่เพราะเธอถามคุณ แต่เพราะบริษัทสอนเธอถึงวิธีที่คุณคิด ความรู้มีอายุยืนยาวกว่าผู้คน รวมทั้งคุณด้วย

คู่มือปฏิบัติ III ทั้งหมดคือการแปลงเดียว: เปลี่ยนสิ่งที่คุณรู้ให้เป็นสิ่งที่บริษัทรู้

ผู้ก่อตั้งส่วนใหญ่ปฏิเสธที่จะจ่ายสำหรับการแปลงนั้น และเหตุผลแทบจะไม่เคยเป็นเรื่องเงิน มันคือตัวตน ที่ $10M คุณยังคงเป็นคนที่ฉลาดที่สุดในห้องเกี่ยวกับธุรกิจของคุณเอง และนั่นรู้สึกดี ที่ $100M หากคุณยังคงเป็นคนที่ฉลาดที่สุดในห้องเกี่ยวกับธุรกิจของคุณเอง คุณได้สร้างงานที่มีราคาแพงมากให้แก่ตัวเอง

สิ่งที่เปลี่ยนไปในขนาดนี้

สามสิ่ง และพวกมันเปลี่ยนไปพร้อมกัน

ความผิดพลาดของคุณทวีคูณ ที่ $1M การจ้างงานที่แย่สร้างต้นทุนให้คุณหนึ่งไตรมาส ที่ $30M มาตรฐานที่แย่แพร่กระจายผ่าน 140 คน ถูกฝังเข้าสู่การรับเข้าทำงาน และสร้างต้นทุนให้คุณสองปี คุณจะไม่สังเกตเห็นเป็นเวลาประมาณสิบแปดเดือน ข้อเสนอแนะช้าลงตรงที่เงินเดิมพันสูงขึ้น นั่นคือเหตุผลที่หนังสือเล่มนี้เคลื่อนไหวช้ากว่าสองเล่มแรก การพยายามน้อยลง การตัดสินใจหนักขึ้น และไม่มีทางวนซ้ำทางออกของคุณจากความผิดพลาดเชิงโครงสร้าง

วิธีการที่คุณให้ทุนบริษัทกลายเป็นกลยุทธ์ ต่ำกว่า $10M เงินมักจะเป็นคำถามของการอยู่รอด เหนือกว่านั้น การเลือกระหว่างการคงอยู่ด้วยทุนตัวเอง การระบุทุน การลงทุน หรือการรันกองทุนคือคานงัดเดี่ยวที่ใหญ่ที่สุดว่าคุณจะจบลงที่ใด นอกจากนี้ยังเป็นการเลือกที่มักจะถูกทำโดยการลอยตัวมากที่สุด

ไม่มีใครบอกความจริงแก่คุณอีกต่อไป ไม่ใช่เพราะผู้คนของคุณไม่ซื่อสัตย์ เพราะความสุภาพซ้อนทับกัน คนสี่สิบคนนั่งอยู่ระหว่างคุณกับลูกค้า แต่ละคนทำให้น้ำเสียงนุ่มนวลขึ้นเล็กน้อย และไฟเข้าถึงคุณในฐานะจุดอุ่นๆ ในปัจจุบันความจริงต้องได้รับการวิศวกรรม เหมือนกับวิธีที่คุณวิศวกรรมรายงานทางการเงินของคุณ อย่างตั้งใจ พร้อมผู้รับผิดชอบ ตามตารางเวลา

บทต่างๆ ทำงานอย่างไร

หนึ่งการตัดสินใจ หนึ่งเครื่องมือ หนึ่งการเคลื่อนไหว 90 วันต่อบท ไม่มีทฤษฎีโดยไม่มีเครื่องมือแนบมา

แต่ละบทจบลงด้วยสี่ส่วนเดียวกัน

การวินิจฉัย จุดที่คุณอยู่จริง นับหรือให้คะแนน ไม่เคยเดาเอา

การเคลื่อนไหว 90 วัน อะไรที่จะรัน ในลำดับใด พร้อมแบบทดสอบที่บอกคุณเมื่อคุณทำเสร็จสิ้น

รายการเฝ้าระวังอคติ กับดักทางจิตใจเจาะจงที่ทำลายงานของบทนี้ และวิธีการบล็อกมัน สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่ของเติม การเชื่อว่าคุณควบคุมได้มากกว่าที่คุณทำ การตัดสินการตัดสินใจโดยวิธีที่พวกมันปรากฏออกมา การปกป้องระบบเพราะคุณสร้างมันขึ้นมา การทุ่มเงินเพิ่มใส่เดิมพันที่แพ้ — สิ่งเหล่านี้คือรูปแบบความล้มเหลวของผู้คนที่ประสบความสำเร็จแล้ว ไม่มีใครเตือนคุณเกี่ยวกับพวกมันจนกว่าพวกมันจะกลายเป็นราคาแพง

ตัวอย่างพร้อมคำอธิบาย สถานการณ์เดียวแสดงสามทาง: รับไม่ได้ พอใช้ได้ ยอดเยี่ยม พร้อมเหตุผลที่แยกพวกมันออก นี่คือรูปแบบ PEM ชั้น-2 และหนังสือทำสิ่งที่มันขอจากคุณ

ในขนาดนี้ เก้าสิบวันไม่ใช่สปริ้นท์ มันคือการเดิมพัน สิบสองบท หกส่วน และเส้นทางที่ซื่อสัตย์สู่ $100M คือประมาณแปดของการเดิมพันเหล่านั้น สองปีหากสิ่งต่างๆ ไปได้ดี สามหรือสี่ปีหากพวกมันไปเป็นปกติ ใครก็ตามที่ขายตัวเลขที่เร็วขึ้นแก่คุณกำลังขายบางสิ่งแก่คุณ

อ่านสิ่งนี้ก่อนการวินิจฉัย

อย่าเริ่มต้นหนังสือเล่มนี้เพราะคุณข้าม $10M เริ่มต้นมันเพราะคุณผ่านประตูข้าล่าง

ทุกอย่างในส่วนที่ IV และส่วนที่ V คือคานงัด: ทุน หมวดหมู่ ข้อตกลงใหญ่ เอเจนต์ AI เงินสำรอง ทรัพย์สินคานงัดทวีคูณสิ่งใดก็ตามที่นั่งอยู่ใต้ข้างล่างมัน หากสิ่งที่นั่งอยู่ใต้ข้างล่างคือความสนใจส่วนตัวของคุณ คุณกำลังจะสร้างบางสิ่งที่ต้องการคุณมากขึ้นในนาทีที่มันสามารถถือครองคุณได้น้อยลง ความล้มเหลวนั้นไม่ช้าและมันไม่ถูก มันได้กินบริษัทที่ผมรู้จักที่ดูสบายดีในไตรมาสก่อนหน้า

การวินิจฉัยความเป็นอิสระ

ห้าประตู แต่ละประตูให้คะแนน 0 ถึง 4 ยี่สิบคะแนนสูงสุด ให้คะแนนจากบันทึกจริง: คลังมาตรฐานของคุณ รายงานกลุ่มตัวอย่าง ที่มาของนำลูกค้า ประวัติเวอร์ชัน สิ่งใดที่คุณให้คะแนนจากความทรงจำ ให้คะแนนต่ำลงหนึ่งคะแนน

ประการแรก แบบทดสอบการหายตัวไป 30 วัน คุณติดต่อไม่ได้เป็นเวลาสามสิบวัน ไม่มีโทรศัพท์ ไม่มีข้อยกเว้น ไม่มีเซสชันสรุปมาราธอนในสัปดาห์ก่อนหน้า อะไรแตกหัก? เขียนรายการลงไปก่อนที่คุณจะอ่านบทที่ 1 รายการนั้นคือสารบัญจริงสำหรับปีถัดไปของคุณ

สองข้อในนี้ต้องการโน้ตก่อนที่คุณจะให้คะแนนพวกมัน

ประตู 2 คือพื้น ไม่ใช่ขนาด หากการรักษาและขยายรายได้สุทธิต่ำกว่า 100% ให้คะแนนมัน 0 และไม่มีบทใดในหนังสือเล่มนี้จะแก้ไขมัน การสร้างระบบความรู้ภายในบริษัทที่สูญเสียลูกค้าเร็วกว่าที่มันเติบโตเพียงแต่เร่งการสูญเสียให้เร็วขึ้น กลับไปคู่มือปฏิบัติ II บทที่ 5 และสร้างสายท่อการทบทวนใหม่ก่อน

ประตู 4 คือข้อที่ผู้คนให้คะแนนเอื้อเฟื้อเกินไป ระดับ 3 หมายความว่าพวกเขาทำงานภายในมาตรฐานข้อเขียนของคุณและตัดสินใจโดยไม่ต้องถามคุณ ระดับ 4 หมายความว่าพวกเขารับมือกับสถานการณ์ที่ไม่มีใครเขียนลงไป และคุณได้ยินเกี่ยวกับมันในภายหลังโดยไม่ตระหนก แบบทดสอบไม่ใช่ว่าพวกเขา สามารถ หรือไม่ มันคือว่าพวกเขาได้ทำหรือไม่ ในไตรมาสที่แล้ว และคุณสามารถระบุชื่อกรณีได้หรือไม่

การให้คะแนน

17–20 — พร้อม ปัญหาของคุณคือลำดับขั้นตอน ไม่ใช่ความพร้อม บริษัทของคุณเรียนรู้อยู่แล้ว อ่านตรงไปข้างหน้า เลือกเส้นทางการให้ทุนของคุณด้วยตาที่เปิดกว้าง และปฏิบัติกับบทที่ 7 และ 9 ในฐานะงานจริงของปีนี้

12–16 — ผู้อ่านที่ตั้งใจ บางส่วนของสิ่งที่คุณรู้กลายเป็นของบริษัทในปัจจุบัน และบางส่วนยังคงเป็นของคุณคนเดียว รันส่วนที่ I และ II ตามลำดับ อย่าแตะต้องส่วนที่ IV จนกว่าบทที่ 1 และ 2 จะผลิตบางสิ่งที่คุณสามารถถือครองได้ คานงัดบนบริษัทที่แปลงเสร็จสิ้นครึ่งหนึ่งคือความผิดพลาดที่แม่นยำที่ช่วงระดับนี้มีอยู่เพื่อป้องกัน

ต่ำกว่า 12 — ยังไม่พร้อม และผมจะไม่ทำให้นุ่มนวลในสิ่งนั้น กลับไปและทำคู่มือปฏิบัติ II ให้เสร็จสิ้น การเพิ่มคานงัดใส่เครื่องจักรที่พึ่งพาผู้ก่อตั้งทำให้มันเปราะบางยิ่งขึ้น ไม่ใช่ใหญ่ขึ้น เงินทุน ข้อตกลงระดับเอ็นเตอร์ไพรส์ และการเล่นหมวดหมู่ทั้งหมดขยายสิ่งใดก็ตามที่นั่งอยู่ใต้ข้างล่าง ปีที่ใช้ในการรวมกำลังสร้างต้นทุนเวลาให้คุณและไม่มีสิ่งอื่นใด ทางเลือกอื่นสร้างต้นทุนบริษัทให้คุณ

เขียนคะแนนของคุณและวันที่ของวันนี้ซักแห่งที่คุณจะพบพวกมันอีกครั้ง บทที่ 12 รันห้าประตูเดิมเทียบกับเป้าหมายที่ยากขึ้น ช่องว่างระหว่างสองการอ่านคือหลักฐานเดียวว่าสิ่งใดในนี้ทำงานได้ผล

แผนที่ความร้อนความเปราะบาง

รันสิ่งนี้ข้างๆ การวินิจฉัย คะแนนบอกคุณว่าคุณสามารถสร้างอะไรได้ แผนที่บอกคุณว่าอะไรสามารถเอาชนะมันไปได้

วาดรายได้ของคุณเป็นบล็อก: ตามลูกค้า ตามช่องทาง ตามประเทศ ตามสกุลเงิน ตามบุคคลหลัก จากนั้นวาดศักยภาพการส่งมอบของคุณในทางเดียวกัน แรเงาสิ่งใดก็ตามที่สูงกว่า 25% ของบล็อกเป็นสีแดง

ผมเรียนรู้สิ่งนี้ในปี 2022 อย่างแย่ เรามีบริษัทที่ซึ่ง 60% ของศักยภาพการส่งมอบนั่งอยู่ภายในรัศมี 40 กม. เดียว เมื่อโครงข่ายไฟฟ้าดับ แผนสำรองของเราปรากฏว่าเป็นความเชื่อร่วมกันว่าเรามีแผนหนึ่ง สองสัปดาห์ของการปรับแต่งตามสถานการณ์ สัญญาที่สูญเสียสามฉบับ บทเรียนถาวรหนึ่งเรื่อง การพึ่งพาที่คุณไม่ได้วาดคือการพึ่งพาที่คุณไม่ได้เห็น

แผนที่ใช้เวลาสี่สิบนาทีและมันเป็นเครื่องมือที่ถูกที่สุดในหนังสือเล่มนี้ บทที่ 11 บอกคุณว่าต้องทำอย่างไรเกี่ยวกับบล็อกสีแดง สำหรับตอนนี้ เพียงแค่วาดพวกมัน

เครื่องมือ 0 — การวินิจฉัยความเป็นอิสระและแผนที่ความร้อนความเปราะบาง: ห้าประตูให้คะแนน 0 ถึง 4 บวกกับรายได้และศักยภาพของคุณวาดเป็นบล็อกพร้อมสิ่งใดก็ตามที่เกิน 25% แรเงาสีแดง เวอร์ชันว่างในแพ็กแม่แบบ

การตัดสินใจในบทนี้: วิจารณญาณของบริษัทของคุณดำรงอยู่ในผู้คน หรือในระบบที่สร้างผู้คน?

จุดที่บริษัท $10M ส่วนใหญ่อยู่จริง

คุณมีเอกสาร คุณภูมิใจในมัน มันรันไปถึง 340 หน้าใน Notion มันถูกเขียนขึ้นเมื่อสิบแปดเดือนก่อนโดยใครก็ตามที่มีสัปดาห์ที่สงบที่สุด และประมาณ 30% ของมันอธิบายกระบวนการที่ไม่ดำรงอยู่อีกต่อไป

นั่นไม่ใช่องค์กรแห่งการเรียนรู้ มันคือภาพถ่ายพร้อมกล่องค้นหา

แบบทดสอบไม่ใช่ว่ามีมาตรฐานอยู่หรือไม่ แบบทดสอบคือว่าพวกมันอัปเดตตัวเองผ่านการใช้งานหรือไม่ ในบริษัทที่เรียนรู้ โครงสร้างงานที่ผิดพลาดผลิตสองสิ่ง: ลูกค้าที่ได้รับการแก้ไข และมาตรฐานที่ได้รับการปรับปรุงใหม่ซึ่งทำให้ความล้มเหลวเดิมยากขึ้นในไตรมาสถัดไป หากการชันสูตรหลังงานของคุณผลิตสตรีด Slack และความรู้สึก ความรู้ของคุณกำลังระเหยออกประมาณเท่าๆ กับที่คุณสร้างมันขึ้นมา

การระเหยนั้นไม่ปรากฏบนรายงานใดที่คุณอ่าน ซึ่งเป็นวิธีที่มันรันเป็นปีๆ ไม่มีใครยื่นแบบประเมินความเบี่ยงเบนสำหรับวิจารณญาณที่เดินออกไปนอกประตู

การแปลงสี่ขั้นตอน

วงรอบที่คุณต้องการนั้นเก่าและได้รับการเข้าใจเป็นอย่างดี และแทบไม่มีใครรันมันอย่างตั้งใจ

จากสัญชาตญาณสู่ข้อเขียน สัญชาตญาณของใครบางคนกลายเป็นมาตรฐานข้อเขียน นี่คือขั้นตอนที่ยากที่สุดและเป็นขั้นตอนที่ผู้คนข้าม เพราะการเก่งในบางสิ่งรู้สึกเหมือนไม่มีอะไรเลยจากภายใน ผู้อำนวยการบัญชีที่ดีที่สุดของคุณไม่สามารถบอกคุณได้ว่าทำไมเธอถึงตั้งราคาข้อตกลงใหม่ในการสายโทรครั้งที่สอง เธอสามารถทำมันได้เท่านั้น การนำมันออกจากหัวของเธอหมายถึงการนั่งข้างเธอผ่านสายโทรสี่สายและถามว่า "คุณเพิ่งสังเกตเห็นอะไร?" จนกระทั่งคำตอบหยุดเป็น "ผมไม่รู้"

จากข้อเขียนสู่การรวมกัน มาตรฐานของเธอเจอมาตรฐานของผู้นำการส่งมอบเจอโมเดลการเงิน นี่คือจุดที่ความขัดแย้งปรากฏขึ้น และความขัดแย้งคือประเด็น หากมาตรฐานการขายของคุณสัญญาการพลิกกลับในสิบสี่วันและมาตรฐานการส่งมอบของคุณจัดสรรงบประมาณไว้สิบเก้าวัน คุณเพิ่งพบที่มาของตัวเลขการเลิกใช้บริการที่คุณได้โทษความคาดหวังของลูกค้ามาโดยตลอด

จากการรวมกันสู่สัญชาตญาณอีกครั้ง ผู้คนทำงานผ่านมาตรฐานจนกระทั่งมาตรฐานกลายเป็นวิจารณญาณของตนเอง การอ่านไม่ได้ทำสิ่งนี้ ผู้คนจำสิ่งที่พวกเขาผลิตและลืมสิ่งที่พวกเขาอ่าน มาตรฐานที่ส่งมอบในฐานะคู่มือถูกเปิดผ่าน มาตรฐานเดียวกันที่ส่งมอบในฐานะตัวอย่างพร้อมคำอธิบายสิบชิ้นบวกกับ "ในปัจจุบันทำชิ้นที่สิบเอ็ดและเราจะเปรียบเทียบ" ถูกเรียนรู้ภายในสองสัปดาห์

จากสัญชาตญาณของพวกเขาสู่ความรู้ใหม่ วิจารณญาณของพวกเขา ทำงานบนกรณีที่คุณไม่เคยอธิบาย ผลิตสัญชาตญาณที่คุณไม่มี นั่นคือจุดที่ลูปปิดและเริ่มจ่ายคืนให้คุณ

บริษัทส่วนใหญ่ทำสองขั้นตอนแรกอย่างแย่และจากนั้นก็หยุด คุณจบลงด้วยกองเอกสารและไม่มีวิจารณญาณ

ระดับ 4 คือเป้าหมาย

คู่มือปฏิบัติ II พาคุณไปสู่ระดับ 3 คุณตั้งมาตรฐาน คนอื่นทำงานภายในพวกมัน คุณตรวจสอบผลลัพธ์ ดี นั่นคือจุดที่คานงัดเริ่มต้น

ระดับ 4 แตกต่างในประเภท ที่ระดับ 4 ผู้คนเขียนมาตรฐานของตนเองและรับมือกับกรณีที่ไม่มีใครคาดการณ์ คุณพบในภายหลัง บางครั้งคุณประหลาดใจ และความประหลาดใจมักจะเป็นเรื่องดี

ช่องว่างระหว่าง 3 และ 4 ไม่ใช่ทักษะ มันคือการอนุญาตบวกกับ ทำไม บุคคลระดับ 3 รู้ว่าสิ่งที่ดีมีหน้าตาเป็นอย่างไร บุคคลระดับ 4 รู้ว่าทำไมมาตรฐานจึงมีอยู่ ซึ่งหมายความว่าพวกเขาสามารถจับได้เมื่อมาตรฐานผิดสำหรับกรณีตรงหน้าพวกเขาและปรับตัวโดยไม่ต้องถาม การสอนว่าทำไมช้ากว่า รำคาญกว่า และเป็นงานทั้งหมด

ในเชิงปฏิบัติ: สำหรับแต่ละแปดผู้นำระดับบนสุดของคุณ คุณควรจะสามารถระบุชื่อพื้นที่ที่ซึ่งพวกเขาในปัจจุบันเขียนมาตรฐานและคุณทบทวนมัน แทนที่จะเป็นทางตรงกันข้าม หากคุณไม่อาจระบุชื่อแปดคน ระบุชื่อสามคนที่คุณมีและใส่คนอื่นอีกห้าคนลงในแผนการพัฒนาพร้อมวันที่แนบมา แผนที่ไม่มีวันที่คือคำชมเชย

หลายโครงการในเวลาเดียวกัน: ความได้เปรียบที่ไม่มีใครคัดลอกได้

นี่คือส่วนที่กลายเป็นคูเมืองจริง มันใช้เวลาเป็นปี ซึ่งเป็นเหตุผลอย่างแม่นยำว่าทำไมมันถึงถือครอง

เมื่อสี่สิบโครงการรันลูปประสบการณ์ → ความเข้าใจ → ผลกระทบในเวลาเดียวกัน และสิ่งที่พวกเขาเรียนรู้ไหลเข้าสู่ระบบมาตรฐานเดียว คุณเริ่มเห็นรูปแบบที่ไม่มีใครอื่นในตลาดของคุณสามารถเห็นได้ ไม่ใช่เพราะคุณฉลาดกว่า เพราะคุณมีสี่สิบการสังเกตของสิ่งเดียวกันที่เกิดขึ้นพร้อมกันและคู่แข่งของคุณมีสี่ครั้ง หนึ่งหลังจากอีกอันหนึ่ง

บริษัทซอฟต์แวร์โลจิสติกส์ที่ผมทำงานด้วย ประมาณ รายได้ $22M เริ่มแท็กทุกการติดตั้งด้วยตัวบล็อกภายในของลูกค้าที่สัปดาห์ที่หก สิบเอ็ดเดือนต่อมาพวกเขามี 190 การติดตั้งที่ถูกแท็ก พวกเขาพบว่าวิธีซื้อเจาะจงวิธีหนึ่งทำนายการเพิ่มขึ้นสี่เท่าในข้อโต้แย้งเกี่ยวกับขอบเขตงาน พวกเขาเขียนกฎคุณสมบัติของพวกเขาใหม่ล้อมรอบมัน การเลิกใช้บริการในเซกเมนต์นั้นลดลงจาก 19% เหลือ 6% ภายในสามไตรมาส

ไม่มีคู่แข่งคนใดสามารถคัดลอกสิ่งนั้น สินทรัพย์ไม่ใช่ข้อสว่างแจ้ง สินทรัพย์คือ 190 การสังเกตที่ถูกแท็กและนิสัยที่ผลิตพวกมัน ข้อสว่างแจ้งเองยาวสองประโยคและจะไร้ค่าหากไม่มีสี่ปีของการแท็กอยู่ข้างใต้

สิ่งที่มันสร้างต้นทุน

ซื่อสัตย์กับตัวเองเกี่ยวกับใบแจ้งหนี้

การทำสิ่งนี้อย่างถูกต้องกินเวลาประมาณ 10–15% ของเวลาของผู้ใหญ่อาวุโสของคุณสำหรับปีแรก และแสดงแทบไม่มีอะไรเลยสำหรับสองไตรมาสแรก บอร์ดเกลียดสิ่งนั้น ผู้ก่อตั้งภายใต้แรงกดดันรายได้เลิกในเดือนที่ห้า ก่อนที่มันจะเริ่มจ่ายพอดี

หากคุณไม่อาจปกป้องเวลานั้น อย่าเริ่มต้น ระบบความรู้ที่สร้างเสร็จครึ่งหนึ่งแย่กว่าไม่มีเลย เพราะผู้คนเรียนรู้ว่ามาตรฐานคือละคร บทเรียนนั้นปลดออกยากกว่าการสอนอย่างมาก

การวินิจฉัย

นับสิ่งเหล่านี้จากบันทึก ไม่ใช่ความประทับใจ

• มาตรฐานที่สร้างขึ้นหรือแก้ไขอย่างจริงจังในสิบสองเดือนที่ผ่านมา: ____
• จากจำนวนเหล่านั้น มีกี่ฉบับที่เขียนโดยคนอื่นนอกเหนือจากคุณ: ____
• พื้นที่ที่ซึ่งวิจารณญาณนั่งอยู่ในหัวของคนๆ เดียวอย่างแม่นยำ: ____
• ผู้นำที่เป็นเจ้าของพื้นที่ที่ซึ่งพวกเขาเขียนและคุณทบทวน: ____ ของแปดผู้นำระดับบนสุดของคุณ
• วันที่ของการปรับปรุงมาตรฐานครั้งล่าสุดที่เกิดจากโครงการที่ผิดพลาด: ____

จากนั้นหาตัวเองบนบันไดนี้ มีมาตรฐานอยู่และไม่มีใครอัปเดตสักฉบับในหกเดือน: คุณมีเอกสาร ไม่ใช่ระบบ มาตรฐานได้รับการอัปเดตแต่มีเพียงคุณที่เขียนพวกมัน: เพดานคือปฏิทินของคุณเอง คนอื่นเขียนและคุณทบทวน: ระดับ 3.5 ที่ที่ดีที่จะอยู่ คนอื่นเขียน รับมือกรณีที่ไม่มีใครคาดการณ์ และบอกคุณในภายหลัง: ระดับ 4 และบทที่ 2 คือการเคลื่อนไหวถัดไปของคุณ

การเคลื่อนไหว 90 วัน

เลือกหนึ่งพื้นที่ ไม่ใช่ห้าพื้นที่ เลือกพื้นที่ที่คุณถูกดึงเข้าสู่บ่อยที่สุดสำหรับเหตุผลเชิงกลยุทธ์น้อยที่สุด ซึ่งมักจะเป็นข้อยกเว้นการตั้งราคาหรือสายโทรการส่งมอบที่ยกระดับขึ้น

วันที่ 1–20: เงาสองคนที่ทำมันได้ดีที่สุด บันทึกเซสชัน ถามว่า "คุณสังเกตเห็นอะไร?" หลังจากทุกการตัดสินใจ จนกระทั่งคำตอบหยุดเป็น "ผมไม่รู้" วันที่ 21–45: เขาร่างมาตรฐานโดยใช้สี่ชั้นจากคู่มือปฏิบัติ II คุณไม่ได้เขียนมัน คุณทำเครื่องหมายมัน ซึ่งเป็นงานที่แตกต่างและผลิตผลลัพธ์ที่แตกต่าง วันที่ 46–75: สร้างตัวอย่างพร้อมคำอธิบายแปดชิ้นพร้อมเหตุผลแนบมา — ยอดเยี่ยมสาม พอใช้ได้สาม แย่สอง — ดึงมาจากไฟล์จริง ไม่ใช่จากจินตนาการ วันที่ 76–90: สองคนที่ไม่ได้เกี่ยวข้องรันกรณีจริงเทียบกับมาตรฐาน ทุกจุดที่พวกเขาลังเลคือรูในเอกสาร แก้ไขรู ไม่ใช่บุคคล

แบบทดสอบความเสร็จสิ้น: หนึ่งพื้นที่มืมาตรฐานที่เขียนโดยคนอื่น ทดสอบโดยสองคนที่ไม่ได้เขียนมัน และสิ่งต่างๆ ในพื้นที่นั้นได้รับการยกระดับมาหาคุณน้อยลงในปัจจุบัน

รายการเฝ้าระวังอคติ

• คำสาปของความรู้

  คุณไม่อาจจินตนาการถึงการไม่รู้สิ่งที่คุณรู้ ดังนั้นมาตรฐานของคุณข้ามขั้นตอนที่มีความสำคัญมากที่สุด ทดสอบทุกมาตรฐานบนคนที่จ้างในหกเดือนที่ผ่านมา ความสับสนของพวกเขาบอกคุณเกี่ยวกับมาตรฐาน ไม่เคยเกี่ยวกับพวกเขา

• ผู้เชี่ยวชาญประเมินความยากต่ำเกินไป

  คนที่ดีที่สุดของคุณสมมติว่าสิ่งที่ง่ายสำหรับพวกเขาเป็นเรื่องง่าย นั่นผลิตเอกสารที่ถูกต้องและไร้ประโยชน์

• การรักสิ่งที่คุณสร้างขึ้น

  คุณจะประเมินมูลค่ามาตรฐานที่คุณเขียนเองสูงเกินไปและต่อต้านการทดแทนพวกมันด้วยมาตรฐานที่ดีกว่าจากทีมของคุณ เฝ้ามองมันในการประชุมทบทวน ที่ซึ่งมันแต่งตัวเป็นระดับมาตรฐานที่สูง

• การทำมากเกินไปในคราวเดียว

  ห้าพื้นที่รู้สึกจริงจังและผลิตมาตรฐานเสร็จครึ่งหนึ่งห้าฉบับ ซึ่งสอนทุกคนว่ามาตรฐานไม่เคยเสร็จสิ้น

ตัวอย่างพร้อมคำอธิบาย: การเขียนสัญชาตญาณการตั้งราคาลงไป

กรณีผสม: บริษัทบริการ B2B, รายได้ $24M ที่ซึ่งข้อยกเว้นการตั้งราคาเข้าถึงผู้ก่อตั้งเก้าครั้งต่อไตรมาส

รับไม่ได้ บรรทัดหนึ่งในคู่มือการขาย: "ตั้งราคาเทียบกับมูลค่า ไม่ใช่ชั่วโมง" ทุกคนเห็นด้วยกับมัน ไม่มีใครสามารถปฏิบัติการตามมันได้ หกเดือนต่อมาการให้ส่วนลดนั่งอยู่ที่ 22% และไม่มีใครสามารถบอกได้ว่าทำไม ทำไมมันถึงล้มเหลว: หลักการถูกเข้าใจผิดว่าเป็นมาตรฐาน มันระบุชื่อจุดหมายปลายทางและไม่ให้เส้นทาง ดังนั้นตัวแทนขายทุกคนจึงประดิษฐ์เส้นทางของตนเอง และค่าเฉลี่ยของเส้นทางเหล่านั้นคืออัตราส่วนลด

พอใช้ได้ มาตรฐานการตั้งราคาสี่หน้าพร้อมแผนผังการตัดสินใจ: ขนาดลูกค้า ต้นทุนของปัญหา ความเร่งด่วน สามช่วงราคาสูงต่ำ ตัวแทนขายปฏิบัติตามมันและการให้ส่วนลดลดลงเหลือ 14% จากนั้นลูกค้าโผล่มาพร้อมโครงสร้างแปลกๆ — การประกวดราคาภาครัฐพร้อมเพดานคงที่และต้นทุนการดำเนินการซ่อนขนาดใหญ่ แผนผังไม่ให้คำตอบ และข้อตกลงลงจอดบนโต๊ะทำงานของผู้ก่อตั้ง ทำไมมันถึงทำได้เพียงพอใช้ได้: มาตรฐานครอบคลุมกรณีปกติและทิ้งขอบที่ทำกำไรไว้โดยไม่นิยาม และขอบคือจุดที่ทั้งมาร์จินและการยกระดับดำรงอยู่

ยอดเยี่ยม แผนผังการตัดสินใจเดียวกัน บวกกับข้อตกลงจริงเก้าข้อที่เขียนขึ้น สามข้อในนั้นคือการสูญเสีย แต่ละข้อเขียนโดยผู้อำนวยการบัญชีผู้รันมัน: เธอเห็นอะไร เธอสมมติอะไร ลูกค้าทำอะไรจริง บวกกับกฎข้อเขียนหนึ่งข้อสำหรับขอบ: เมื่อกรณีไม่ฟิตกับแผนผัง ตั้งราคาเทียบกับสิ่งทางเลือกของผู้ซื้อจะสร้างต้นทุนให้พวกเขา และเขียนเหตุผลของคุณภายใน 24 ชั่วโมง ข้อเขียนเหล่านั้นเข้าสู่คลัง สิบเอ็ดเดือนต่อมาคลังถือครองสี่สิบกรณี ผู้ก่อตั้งเห็นการยกระดับสองครั้งต่อไตรมาสแทนที่จะเป็นเก้าครั้ง และผู้อำนวยการบัญชีสองคนกำลังเขียนแผนผังใหม่ด้วยตนเอง ทำไมมันถึงได้ผล: ในปัจจุบันมาตรฐานผลิตมาตรฐานเพิ่มขึ้น กรณีแปลกๆ หยุดจากการเป็นสิ่งขัดจังหวะและกลายเป็นวัตถุดิบสำหรับเวอร์ชันถัดไป

เครื่องมือ 1 — การตรวจสอบความรู้และแผนพัฒนาระดับ 3→4: สี่คอลัมน์ต่อพื้นที่แสดงที่ซึ่งวิจารณญาณดำรงอยู่ บวกกับหนึ่งหน้าต่อผู้นำระบุชื่อพื้นที่ที่เป็นเจ้าของ มาตรฐานที่จะเขียน และวันที่ทบทวน เวอร์ชันว่างในแพ็กแม่แบบ