$10M → $100M

این سند دارای دو نیمه است.

نیمه رایگان شامل فصل‌های ۰ و ۱ است. این بخش امتیاز می‌دهد که آیا شرکت شما اصلاً برای هیچ‌کدام از این‌ها آماده هست یا خیر، روی پنج دروازه، با اعداد به جای نظرات. سپس از شما می‌خواهد نقشه جایی را بکشید که درآمادتان به طرز خطرناکی متمرکز شده است. سپس تبدیل واحدی را که کل این کتاب درباره‌اش هست به شما نشان می‌دهد: تبدیل آنچه یک نفر می‌داند به آنچه شرکت می‌داند.

فقط تا آنجا بخوانید و هنوز با یک امتیاز، یک نقشه، و یک منطقه نام‌برده شده به عنوان نقطه شروع خارج می‌شوید. بیشتر شرکت‌ها در $30M هیچ‌کدام از این سه را ندارند.

نیمه پولی شامل فصل‌های ۲ تا ۱۲ به همراه بسته قالب‌هاست. این همان ماشین است. نحوه تحویل قضاوت به جای وظایف. نحوه شنیدن حقیقت زمانی که چهل نفر فرد محترم بین شما و مشتری وجود دارد. نحوه تبدیل شدن به تنها گزینه واقعی در بازی‌ای که خودتان تعریف کرده‌اید. نحوه تبدیل اعتبار خود از چیزی که شخصاً حمل می‌کنید به شغلی با مالکان و یک بودجه. نحوه گرفتن تقاضایی که در حال حاضر از روی شانس پیدا می‌کنید. نحوه انتخاب روش تامین مالی رشد از روی قصد به جای شناور شدن درون یکی. نحوه بازطراحی شرکت زمانی که کار روتین تقریباً هیچ هزینه‌ای ندارد. و نحوه تشخیص از روی شواهد به جای درآمد، که واقعاً به آنجا رسیده‌اید.

تصمیم در این فصل: آیا شرکت شما آماده است تا آنچه را می‌داند به یک سیستم تبدیل کند، یا این کتاب فقط آن را شکنجه‌پذیرتر می‌کند؟

هر کِیسی در این کتاب یک ترکیب است. اعداد گرد شده‌اند، صنایع گاهی جابه‌جا شده‌اند، جزئیات تغییر کرده‌اند. آنچه تغییر نکرده شکل اشتباه است. من یا آن را ساخته‌ام، تماشا کرده‌ام مشتری بسازد، یا برایش پول داده‌ام.

ایده، در یک صفحه

پلی‌بوک I درباره کسب باور بود. پلی‌بوک II درباره ساخت اطمینان بود — مال شما، مال تیمتان، مال بازارتان — با تکرار حلقه قول-و-تحویل تا زمانی که کسالت‌بار شد.

این کتاب گام پس از آن است، و نوع متفاوتی از کار است.

اطمینان شخصی است. در شما و در بهترین سه یا چهار نفر شما زندگی می‌کند. این چیزی است که در یک جلسه متوجه می‌شوید و بدون اینکه بتوانید نحوه متوجه شدنش را توضیح دهید طبق آن عمل می‌کنید. اطمینان در بهترین حالت به آرامی رشد می‌کند. مرخصی می‌رود. بیمار می‌شود. در یک سه‌شنبه استعفا می‌دهد و یازده سال قضاوت را درون یک جعبه مقوایی از ساختمان بیرون می‌برد.

دانش نهادینه‌شده است. درون محصول، درون استانداردها، درون برند زندگی می‌کند. درون استخدام جدیدی زندگی می‌کند که در ماه چهارم تماسی را می‌گیرد که شما می‌گرفتید — نه به این دلیل که از شما پرسید، بلکه به این دلیل که شرکت به او آموزش داد چطور مثل شما فکر کند. دانش بیشتر از افراد عمر می‌کند. شامل شما.

کل پلی‌بوک III یک تبدیل است: تبدیل آنچه شما می‌دانید به آنچه شرکت می‌داند.

بیشتر بنیان‌گذاران از پرداخت برای آن تبدیل امتناع می‌کنند، و دلیل آن تقریباً هرگز پول نیست. هویت است. در $10M شما هنوز باهوش‌ترین فرد در اتاق درباره کسب‌وکار خودتان هستید، و این حس خوبی دارد. در $100M، اگر هنوز باهوش‌ترین فرد در اتاق درباره کسب‌وکار خودتان باشید، برای خودتان یک شغل بسیار گران ساخته‌اید.

چه چیزی در این اندازه تغییر می‌کند

سه چیز، و آن‌ها با هم تغییر می‌کنند.

• اشتباهات شما چند برابر می‌شوند

  در $1M یک استخدام بد یک فصل برای شما هزینه دارد. در $30M یک استاندارد بد درون ۱۴۰ نفر پخش می‌شود، درون انطباق پخته می‌شود، و دو سال برای شما هزینه دارد. شما برای حدود هجده ماه متوجه نخواهید شد. بازخورد دقیقا زمانی کندتر می‌شود که سهم‌ها بالاتر می‌روند. به همین دلیل این کتاب کندتر از دو کتاب اول حرکت می‌کند. تلاش‌های کمتر، تصمیمات سنگین‌تر، و بدون هیچ راهی برای تکرار جهت خروج از یک اشتباه ساختاری.

• نحوه تامین مالی شرکت به یک استراتژی تبدیل می‌شود

  زیر $10M، پول عمدتاً یک سوال بقاست. بالای آن، انتخاب میان خود-تامین‌مالی ماندن، جذب سرمایه، سرمایه‌گذاری، یا اجرای یک صندق، بزرگ‌ترین اهرم منفرد روی جایی است که به آن ختم می‌شوید. این همچنین تصمیمی است که اغلب از روی شناور شدن گرفته می‌شود.

• هیچ‌کس دیگر حقیقت را به شما نمی‌گوید

  نه به این دلیل که افراد شما ناپایبند هستند. به این دلیل که احترام انباشته می‌شود. چهل نفر بین شما و مشتری می‌نشینند، هر کدام پیام را کمی نرم می‌کنند، و آتش به عنوان یک لکه گرم به شما می‌رسد. حقیقت اکنون باید مهندسی شود، همان‌طور که گزارش‌دهی مالی خود را مهندسی کردید. از روی قصد، با مالکان، روی یک جدول زمانی.

فصل‌ها چگونه کار می‌کنند

یک تصمیم، یک ابزار، یک اقدام ۹۰ روزه به ازای هر فصل. بدون تئوری بدون ابزار متصل.

هر فصل با همان چهار بخش تمام می‌شود.

• تشخیص

  دقیقاً در کجا قرار دارید، شمرده‌شده یا امتیازدهی‌شده، هرگز حدس‌زده‌نشده.

• اقدام ۹۰ روزه

  چه چیزی را اجرا کنید، با چه ترتیبی، با تستی که زمانی را که کارتان تمام شد به شما می‌گوید.

• فهرست مراقبت سوگیری‌ها

  تله ذهنی مشخصی که کار این فصل را خراب می‌کند، و نحوه مسدود کردن آن. این‌ها پرکننده نیستند. باور به اینکه بیشتر از آنچه کنترل می‌کنید کنترل دارید، قضاوت تصمیمات بر اساس نحوه خروج آن‌ها، دفاع از یک سیستم چون خودتان ساختید، ریختن پول بیشتر روی یک شرط باخته — این‌ها حالت‌های شکست افرادی است که قبلاً موفق شده‌اند. هیچ‌کس تا زمانی که گران شوند به شما درباره آن‌ها هشدار نمی‌دهد.

• نمونه یادداشت‌برداری‌شده

  یک موقعیت نشان داده شده به سه روش: غیرقابل‌قبول، کافی، عالی، با استدلال جداکننده آن‌ها. این فرمت لایه ۲ PEM است، و کتاب آنچه را از شما می‌خواهد انجام می‌دهد.

در این اندازه، نود روز یک اسپرینت نیست. یک شرط است. دوازده فصل، شش بخش، و مسیر صادقانه به $100M حدود هشت مورد از آن شرط‌هاست. دو سال اگر چیزها خوب پیش بروند، سه یا چهار سال اگر به صورت معمولی پیش بروند. هر کسی که عددی سریع‌تر به شما می‌فروشد چیزی به شما می‌فروشد.

پیش از تشخیص این را بخوانید

این کتاب را شروع نکنید چون از $10M عبور کرده‌اید. آن را شروع کنید چون از دروازه زیر عبور می‌کنید.

هر چیزی در بخش IV و بخش V اهرم است: سرمایه، دسته‌بندی، قراردادهای بزرگ، ایجنت‌های هوش مصنوعی، ذخیره نقدینگی. اهرم هر چیزی را که در زیر می‌نشیند چند برابر می‌کند. اگر آنچه در زیر می‌نشیند توجه شخصی شماست، شما در حال ساخت چیزی هستید که نیازمند مقدار بیشتری از شما در دقیقاً همان لحظه‌ای است که می‌تواند مقدار کمتری از شما را نگه دارد. آن شکست کند نیست و ارزان نیست. شرکت‌هایی را که می‌شناسم و فصل قبل خوب به نظر می‌رسیدند خورده است.

تشخیص استقلال

پنج دروازه، هر کدام از ۰ تا ۴ امتیازدهی شده. حداکثر بیست امتیاز. از روی سوابق واقعی امتیاز دهید: کتابخانه استانداردهای شما، گزارش‌های کوهورت، جایی که لیدها از آن آمدند، تاریخچه نسخه. هر چیزی که از حافظه امتیاز دهید، یک امتیاز پایین‌تر امتیاز دهید.

اول، تست ۳۰ روز ناپدید شدن. شما برای ۳۰ روز غیرقابل دسترس هستید. بدون تلفن، بدون استثنا، بدون جلسه خلاصه حماسی در هفته قبل. چه چیزی می‌شکند؟ لیست را پیش از خواندن فصل ۱ بنویسید. آن لیست فهرست واقعی مطالب برای سال آینده شماست.

دو تا از این‌ها نیازمند یک یادداشت پیش از امتیازدهی هستند.

دروازه ۲ یک کف است، نه یک مقیاس. اگر حفظ درآمد خالص زیر ۱۰۰٪ است، آن را ۰ امتیاز دهید، و هیچ فصلی در این کتاب آن را اصلاح نخواهد کرد. ساخت یک سیستم دانش درون شرکتی که مشتریان را سریع‌تر از رشد آن‌ها از دست می‌دهد فقط زیان را سریع‌تر می‌کند. به پلی‌بوک II، فصل ۵ برگردید، و ابتدا پایپ‌لاین بازبینی را بازسازی کنید.

دروازه ۴ دروازه‌ای است که مردم بسیار محترمانه نمره‌دهی می‌کنند. سطح ۳ یعنی آن‌ها درون استانداردهای کتبی شما کار می‌کنند و بدون پرسش از شما تصمیم می‌گیرند. سطح ۴ یعنی آن‌ها موقعیت‌هایی را که هیچ‌کس ننوشته دستکاری می‌کنند، و شما بعداً بدون شگفت‌زدگی می‌شنوید. تست این نیست که آیا آن‌ها می‌توانستند. این است که آیا انجام دادند، فصل گذشته، و آیا می‌توانید کیس را نام ببرید.

امتیازدهی

• ۱۷–۲۰ — آماده. مشکل شما تسلسل است، نه آمادگی

  شرکت شما قبلاً یاد می‌گیرد. مستقیم بخوانید، مسیر تامین مالی خود را با چشمان باز انتخاب کنید، و با فصل‌های ۷ و ۹ به عنوان کار واقعی امسال رفتار کنید.

• ۱۲–۱۶ — خواننده مد نظر

  بخشی از آنچه می‌دانید اکنون مال شرکت است، و بخشی از آن هنوز تنها مال شماست. بخش‌های I و II را به ترتیب اجرا کنید. به بخش IV دست نزنید تا زمانی که فصل‌های ۱ و ۲ چیزی تولید کرده باشند که بتوانید نگه دارید. اهرم روی یک شرکت نیمه‌تبدیل‌شده دقیقاً اشتباهی است که این باند برای جلوگیری از آن وجود دارد.

• زیر ۱۲ — هنوز نه، و من قرار نیست آن را نرم کنم

  برگردید و پلی‌بوک II را تمام کنید. افزودن اهرم به یک ماشین متکی به بنیان‌گذار آن را شکنجه‌پذیرتر می‌کند، نه بزرگ‌تر. پول صندوق، معاملات انترپرایز و بازی‌های دسته‌بندی همگی هر آنچه را درونشان هست تقویت می‌کنند. یک سال صرف تحکیم کردن زمان برای شما هزینه دارد و هیچ‌چیز دیگر. جایگزین شرکت را برای شما هزینه دارد.

امتیاز و تاریخ امروز خود را در جایی بنویسید که دوباره آن‌ها را پیدا کنید. فصل ۱۲ همان پنج دروازه را در برابر یک هدف سخت‌تر اجرا می‌کند. شکاف میان دو خوانش تنها اثباتی است که نشان می‌دهد این کارها نتیجه داده است.

نقشه حرارتی شکنندگی

این را کنار تشخیص اجرا کنید. امتیاز به شما می‌گوید چه چیزی می‌توانید بسازید. نقشه به شما می‌گوید چه چیزی می‌تواند آن را ببرد.

درآمد خود را به عنوان بلوک‌ها بکشید: بر اساس مشتری، بر اساس کانال، بر اساس کشور، بر اساس ارز، بر اساس فرد اصلی. سپس ظرفیت تحویل خود را به همان روش بکشید. هر چیزی بالای ۲۵٪ یک بلوک را قرمز سایه بزنید.

من این را در ۲۰۲۲ یاد گرفتم، به بدی. ما شرکتی داشتیم که ۶۰٪ ظرفیت تحویل درون یک شعاع ۴۰ کیلومتری می‌نشست. وقتی شبکه برق قطع شد، طرح پشتیبان ما معلوم شد یک باور به اشتراک گذاشته‌شده بود که یکی داریم. دو هفته بداهه‌پردازی، سه قرارداد از دست رفته، یک درس دائمی. وابستگی‌ای که نکشیده‌اید وابستگی‌ای است که ندیده‌اید.

نقشه چهل دقیقه زمان می‌برد و ارزان‌ترین ابزار در این کتاب است. فصل ۱۱ به شما می‌گوید درباره بلوک‌های قرمز چه کاری انجام دهید. برای الان، فقط آن‌ها را بکشید.

ابزار 0 — تشخیص استقلال و نقشه حرارتی شکنندگی: پنج دروازه امتیازدهی‌شده 0 تا 4، به علاوه درآمد و ظرفیت شما کشیده‌شده به عنوان بلوک‌ها با هر چیزی بالای 25٪ سایه‌خورده. نسخه خام در بسته قالب‌ها.

تصمیم در این فصل: آیا قضاوت شرکت شما در افراد زندگی می‌کند، یا در سیستم‌هایی که افراد را می‌سازند؟

بیشتر شرکت‌های $10M واقعاً کجا هستند

شما مستندسازی دارید. به آن افتخار می‌کنید. ۳۴۰ صفحه در نوشن می‌رود، هجده ماه پیش توسط هر کسی که آرام‌ترین هفته را داشت نوشته شد، و حدود ۳۰٪ از آن فرایندی را توصیف می‌کند که دیگر وجود ندارد.

آن یک سازمان یادگیرنده نیست. یک اسنپ‌شات با یک باکس جستجو است.

تست این نیست که آیا استانداردها وجود دارند یا نه. تست این است که آیا آن‌ها خود را از طریق استفاده به‌روزرسانی می‌کنند یا نه. در شرکتی که یاد می‌گیرد، پروژه‌ای که اشتباه می‌رود دو چیز تولید می‌کند: یک مشتری درست‌شده و یک استاندارد بازبینی‌شده که همان شکست را در فصل بعدی سخت‌تر می‌کند. اگر پس‌مرگ‌های شما ترد‌های اسلک و احساسات تولید می‌کنند، دانش شما در حال تبخیر شدن با همان سرعتی است که آن را می‌سازید.

آن تبخیر روی هیچ گزارشی که می‌خوانید نشان داده نمی‌شود، که نحوه اجرای آن برای سال‌هاست. هیچ‌کس یک انحراف برای قضاوتی که از در بیرون رفت فایل نمی‌کند.

تبدیل چهار گامی

چرخه‌ای که نیاز دارید قدیمی است و به خوبی درک شده، و تقریباً هیچ‌کس آن را از روی قصد اجرا نمی‌کند.

• از شهود به نوشتن

  شهود کسی به یک استاندارد کتبی تبدیل می‌شود. این سخت‌ترین گام است و گامی که مردم از آن می‌گذرند، چون خوب بودن در چیزی حس هیچ‌چیزی از داخل ندارد. بهترین مدیر حساب شما نمی‌تواند به شما بگوید چرا یک معامله را در تماس دوم دوباره قیمت‌گذاری می‌کند. او فقط می‌تواند انجامش دهد. بیرون کشیدن آن از سر او یعنی نشستن کنار او در طول چهار تماس و پرسیدن «همین حالا متوجه چه چیزی شدی؟» تا زمانی که پاسخ دست از «نمی‌دانم» برداشتن بکشد.

• از نوشتن به ترکیب‌شده

  استاندارد او با استاندارد لید تحویل و مدل مالی ملاقات می‌کند. اینجاست که تناقضات نشان داده می‌شوند، و تناقضات خودِ هدف هستند. اگر استاندارد فروش شما قول یک چرخش ۱۴ روزه را می‌دهد و استاندارد تحویل شما ۱۹ روز بودجه‌بندی می‌کند، شما تازه منبع عدد ریزش مشتری‌ای را پیدا کرده‌اید که روی انتظارات مشتری سرزنش می‌کردید.

• از ترکیب‌شده به شهود دوباره

  مردم از طریق استانداردها کار می‌کنند تا زمانی که استانداردها به قضاوت خودشان تبدیل شوند. خواندن این کار را انجام نمی‌دهد. مردم آنچه را تولید می‌کنند به یاد می‌آورند و آنچه را می‌خوانند فراموش می‌کنند. استانداردی که به عنوان یک دفترچه راهنما تحویل داده شود اسکیم می‌شود. همان استانداردی که به عنوان ده نمونه کارشده به همراه «حالا یازدهمی را انجام بده و ما مقایسه خواهیم کرد» تحویل داده شود در یک هفته یاد گرفته می‌شود.

• از شهود آن‌ها به دانش جدید

  قضاوت آن‌ها، کارکننده روی کیس‌هایی که هرگز توصیف نکرده‌اید، شهودهایی تولید می‌کند که شما ندارید. اینجاست که حلقه بسته می‌شود و شروع به بازپرداخت به شما می‌کند.

بیشتر شرکت‌ها دو گام اول را به بدی انجام می‌دهند و سپس متوقف می‌شوند. شما به یک توده از اسناد و بدون قضاوت ختم می‌شوید.

سطح ۴ هدف است

پلی‌بوک II شما را به سطح ۳ رساند. شما استانداردها را تنظیم می‌کنید، افراد دیگر درون آن‌ها کار می‌کنند، شما نتایج را بررسی می‌کنید. خوب است. اینجاست که اهرم شروع می‌شود.

سطح ۴ در نوع متفاوت است. در سطح ۴، مردم استانداردهای خودشان را می‌نویسند و موقعیت‌هایی را که هیچ‌کس پیش‌بینی نکرده دستکاری می‌کنند. شما بعداً می‌فهمید. شما گاهی غافلگیر می‌شوید، و غافلگیری معمولاً یک غافلگیری خوب است.

شکاف میان ۳ و ۴ مهارت نیست. اجازه به علاوه چرا است. یک فرد سطح ۳ می‌داند کار خوب چطور به نظر می‌رسد. یک فرد سطح ۴ می‌داند چرا استاندارد وجود دارد، که یعنی آن‌ها می‌توانند تشخیص دهند چه زمانی استاندارد برای کیس روبروی آن‌ها اشتباه است و بدون پرسش تنظیم کنند. آموزش چرا کندتر، روتر روی اعصاب، و کل شغل است.

در عمل: برای هر یک از هشت رهبر برتر خود، شما باید بتوانید منطقه‌ای را نام ببرید که آن‌ها اکنون استاندارد را می‌نویسند و شما بازبینی می‌کنید، به جای برعکس. اگر نمی‌توانید هشت تا را نام ببرید، سه تایی را که دارید نام ببرید و پنج تای دیگر را روی یک طرح توسعه با تواریخ روی آن بگذارید. یک طرح بدون تاریخ یک تعریف است.

پروژه‌های بسیار هم‌زمان: مزیت که هیچ‌کس نمی‌تواند کپی کند

در اینجا بخشی است که به یک خندق واقعی تبدیل می‌شود. این زمان می‌برد، که دقیقاً دلیلی است که نگه می‌دارد.

وقتی چهل پروژه حلقه تجربه ← درک ← تأثیر را در همان زمان اجرا می‌کنند، و آنچه یاد می‌گیرند درون یک سیستم استانداردها جریان می‌یابد، شما شروع به دیدن الگوهایی می‌کنید که هیچ‌کس دیگری در بازار شما نمی‌تواند ببیند. نه به این دلیل که شما باهوش‌تر هستید. به این دلیل که شما چهل مشاهده از یک چیز رخ‌داده در یک زمان دارید و رقیب شما چهار تا دارد، یکی پس از دیگری.

یک شرکت نرم‌افزار لجستیک که با آن‌ها کار کردم، حدود درآمد $22M، شروع به تگ کردن هر پیاده‌سازی با مانع داخلی مشتری در هفته ششم کرد. یازده ماه بعد آن‌ها ۱۹۰ پیاده‌سازی تگ‌شده داشتند. آن‌ها یافتند که یک راه مشخص خرید یک افزایش چهار برابری را در بحث‌ها درباره محدوده کار پیش‌بینی می‌کرد. آن‌ها قوانین واجد شرایط شدن خود را حول آن بازنویسی کردند. ریزش مشتری در آن بخش از ۱۹٪ به ۶٪ درون سه فصل افت کرد.

هیچ رقیبی نمی‌توانست آن را کپی کند. دارایی بینش نبود. دارایی ۱۹۰ مشاهده تگ‌شده و عادتی بود که آن‌ها را تولید کرد. خودِ بینش دو جمله طول داشت و بدون چهار سال تگ کردن در زیر بی‌ارزش بود.

آنچه هزینه دارد

با خودتان درباره صورت‌حساب صادق باشید.

انجام درست این کار حدود ۱۰–۱۵٪ از زمان افراد ارشد شما را برای سال اول می‌خورد، و تقریباً هیچ‌چیزی را برای دو فصل اول نشان نمی‌دهد. هیئت مدیره‌ها از آن متنفرند. بنیان‌گذاران زیر فشار درآمد در ماه پنجم جا می‌زنند، دقیقاً پیش از آنکه شروع به پرداخت کند.

اگر نمی‌توانید از آن زمان محافظت کنید، شروع نکنید. یک سیستم دانش نیمه‌ساخته بدتر از هیچ است، چون مردم یاد می‌گیرند که استانداردها تئاتر هستند. آن درس بسیار سخت‌تر از آنی است که آموزش داده شد تا لغو شود.

تشخیص

این‌ها را از سوابق بشمارید، نه برداشت‌ها.

• استانداردهای ساخته‌شده یا به طور جدی بازبینی‌شده در دوازده ماه گذشته: ____
• چند تا از آن‌ها توسط کسی غیر از شما نوشته شده‌اند: ____
• منطقه‌هایی که قضاوت دقیقاً در سر یک نفر می‌نشیند: ____
• رهبرانی که مالک منطقه‌ای هستند که می‌نویسند و شما بازبینی می‌کنید: ____ از هشت رهبر برتر شما
• تاریخ آخرین بازبینی استاندارد ناشی از اشتباه رفتن یک پروژه: ____

سپس خودتان را روی این نردبان پیدا کنید. استانداردها وجود دارند و هیچ‌کس یکی را در شش ماه به‌روزرسانی نکرده است: شما اسناد دارید، نه یک سیستم. استانداردها به‌روزرسانی می‌شوند اما تنها شما آن‌ها را می‌نویسید: سقف تقویم خودِ شماست. دیگران می‌نویسند و شما بازبینی می‌کنید: سطح ۳.۵، یک جای خوب برای بودن. دیگران می‌نویسند، کیس‌هایی را که هیچ‌کس پیش‌بینی نکرده دستکاری می‌کنند، و بعداً به شما می‌گویند: سطح ۴، و فصل ۲ حرکت بعدی شماست.

اقدام ۹۰ روزه

یک منطقه را انتخاب کنید. نه پنج تا. منطقه‌ای را انتخاب کنید که برای کم‌استراتژیک‌ترین دلیل بیشتر از همه به درونش کشیده می‌شوید، که معمولاً استثناهای قیمت‌گذاری یا تماس‌های تحویل تصاعدی‌شده است.

1. روزهای ۱–۲۰

   سایه زدن دو فردی که آن را بهتر انجام می‌دهند. جلسات را ضبط کنید. پرسش «چه چیزی متوجه شدی؟» را پس از هر تصمیمی بپرسید، تا زمانی که پاسخ دست از «نمی‌دانم» برداشتن بکشد.

2. روزهای ۲۱–۴۵

   آن‌ها پیش‌نویس استاندارد را با استفاده از چهار لایه از پلی‌بوک II می‌نویسند. شما آن را نمی‌نویسید. شما آن را یادداشت‌برداری می‌کنید، که یک شغل متفاوت است و نتیجه متفاوتی تولید می‌کند.

3. روزهای ۴۶–۷۵

   ساخت هشت نمونه کارشده با استدلال متصل — سه عالی، سه کافی، دو بد — گرفته‌شده از فایل‌های واقعی، نه از خیال.

4. روزهای ۷۶–۹۰

   دو نفر که درگیر نبودند کیس‌های زنده را در برابر استاندارد اجرا می‌کنند. هر جایی که مکث می‌کنند یک سوراخ درون سند است. سوراخ را اصلاح کنید، نه فرد را.

تست تکمیل: یک منطقه استانداردی نوشته‌شده توسط کس دیگری دارد، تست‌شده توسط دو نفر که آن را ننوشتند، و چیزهای کمتری در آن منطقه اکنون به شما تصاعدی می‌شود.

فهرست مراقبت سوگیری‌ها

• نفرین دانش

  شما نمی‌توانید تصور کنید ندانستن آنچه را می‌دانید، پس استانداردهای شما از گام‌هایی که بیشترین اهمیت را دارند می‌گذرند. هر استانداردی را روی کسی استخدام‌شده در شش ماه گذشته تست کنید. گیجی آن‌ها به شما درباره استاندارد می‌گوید، هرگز درباره آن‌ها.

• متخصصان دست‌کم‌گیرنده دشواری

  بهترین افراد شما فرض می‌کنند آنچه برای آن‌ها آسان است آسان است. آن اسنادی تولید می‌کند که دقیق و بی‌فایده هستند.

• دوست داشتن آنچه ساختید

  شما به استانداردهایی که خودتان نوشتید ارزش بیش از حد خواهید داد و در برابر جایگزینی آن‌ها با استانداردهای بهتر از تیم خود مقاومت خواهید کرد. در جلسات بازبینی تماشایش کنید، جایی که خودش را به عنوان داشتن استانداردهای بالا پنهان می‌کند.

• انجام دادن بیش از حد در یک زمان

  پنج منطقه حس جدیت می‌دهد و پنج استاندارد نیمه‌تمام تولید می‌کند، که به همه آموزش می‌دهد استانداردها هرگز تمام نمی‌شوند.

نمونه یادداشت‌برداری‌شده: نوشتن یک شهود قیمت‌گذاری

ترکیبی: یک شرکت خدمات B2B، درآمد $24M، جایی که استثناهای قیمت‌گذاری نه بار در یک فصل به بنیان‌گذار می‌رسید.

• غیرقابل‌قبول

  یک سطر در دفترچه راهنمای فروش: «قیمت‌گذاری در برابر ارزش، نه ساعات.» همه با آن موافقند. هیچ‌کس نمی‌تواند طبق آن عمل کند. شش ماه بعد تخفیف‌دهی در ۲۲٪ می‌نشیند و هیچ‌کس نمی‌تواند بگوید چرا. چرا شکست می‌خورد: یک اصل با یک استاندارد اشتباه گرفته شد. نام مقصد را می‌برد و هیچ مسافتی نمی‌دهد، پس هر نماینده‌ای مسیر خودش را اختراع می‌کند، و میانگین آن مسیرها نرخ تخفیف است.

• کافی

  یک استاندارد قیمت‌گذاری چهار صفحه‌ای با یک درخت تصمیم: اندازه مشتری، هزینه مشکل، فوریت، سه باند قیمت. نمایندگان آن را دنبال می‌کنند و تخفیف‌دهی به ۱۴٪ افت می‌کند. سپس مشتری با یک ساختار عجیب ظاهر می‌شود — یک مناقصه عمومی با یک سقف ثابت و یک هزینه پیاده‌سازی بزرگ پنهان. درخت هیچ پاسخی نمی‌دهد، و معامله روی میز بنیان‌گذار می‌نشیند. چرا فقط کافی است: استاندارد کیس معمولی را می‌پوشاند و لبه سودآور را تعریف‌نشده رها می‌کند، و لبه جایی است که هم حاشیه سود و هم تصاعدی‌ها زندگی می‌کنند.

• عالی

  همان درخت تصمیم، به علاوه نه معامله واقعی نوشته‌شده، سه تای آن‌ها باخت‌ها. هر کدام توسط مدیر حسابی نوشته شده که آن را اجرا کرد: آنچه او دید، آنچه او فرض کرد، آنچه مشتری واقعاً انجام داد. به علاوه یک قانون نوشته‌شده برای لبه: وقتی کیس با درخت فیت نمی‌شود، در برابر آنچه جایگزین خریدار برایش هزینه داشت قیمت‌گذاری کنید، و استدلال خود را ظرف ۲۴ ساعت بنویسید. آن نوشته‌ها درون کتابخانه می‌روند. یازده ماه بعد کتابخانه چهل کیس را نگه می‌دارد، بنیان‌گذار دو تصاعدی در یک فصل را به جای نه تا می‌بیند، و دو مدیر حساب خودشان در حال بازنویسی درخت هستند. چرا کار می‌کند: استاندارد اکنون استاندارد بیشتری تولید می‌کند. کیس‌های عجیب دست از وقفه بودن برداشتند و به ماده خام برای نسخه بعدی تبدیل شدند.

ابزار 1 — حسابرسی دانش و طرح توسعه سطح ۳←۴: چهار ستون به ازای هر منطقه نشان‌دهنده اینکه قضاوت کجا می‌نشیند، به علاوه یک صفحه به ازای هر رهبر نام‌برده شده با منطقه‌ای که مالک آن هستند، استانداردی که خواهند نوشت، و تاریخ بازبینی. نسخه خام در بسته قالب‌ها.