$10M → $100M

למסמך זה יש שני חצאים.

החצי החינמי הוא פרקים 0 ו-1. הוא מנקד האם החברה שלכם מוכנה למשהו מזה בכלל, על חמישה שערים, עם מספרים במקום דעות. ואז הוא גורם לכם לצייר מפה של היכן ההכנסות שלכם מרוכזות באופן מסוכן. ואז הוא מראה לכם את ההמרה היחידה שכל הספר הזה עוסק בה: הפיכת מה שאדם אחד יודע למה שהחברה יודעת.

קראו רק עד כאן ועדיין תצאו עם ציון, מפה, ואזור אחד שמוגדר בשם כמקום להתחיל. לרוב החברות ב-$30M אין אף אחד מהשלושה.

החצי בתשלום הוא פרקים 2 עד 12, פלוס ערכת התבניות. זו המכונה. איך להעביר שיפוט במקום משימות. איך לשמוע את האמת ברגע שיש לכם ארבעים אנשים מנומסים ביניכם לבין הלקוח. איך להפוך לאפשרות האמיתית היחידה במשחק שאתם הגדרתם. איך להפוך את המוניטין שלכם ממשהו שאתם נושאים אישית למשרה עם בעלים ותקציב. איך לתפוס ביקוש שאתם מוצאים כרגע במזל. איך לבחור דרך של מימון צמיחה בכוונה במקום להיסחף אל תוך אחת. איך לעצב מחדש את החברה כשעבודה שגרתית עולה כמעט לא כלום. ואיך לומר, מתוך ראיות ולא מתוך הכנסות, שהגעתם לשם בפועל.

ההחלטה בפרק זה: האם החברה שלכם מוכנה להפוך את מה שהיא יודעת למערכת, או שספר זה פשוט יגרום לה להיות שבירה יותר?

כל מקרה בספר זה הוא הרכב. המספרים מעוגלים, התעשיות לעיתים מועברות, הפרטים שונו. מה שלא השתנה הוא הצורה של השגיאה. אני או עשיתי אותה, צפיתי בלקוח עושה אותה, או שילמתי עבורה.

הרעיון, בעמוד אחד

ספר הדרכה I היה לגבי להרוויח אמונה. ספר הדרכה II היה לגבי בניית ביטחון — שלכם, של הצוות שלכם, של השוק שלכם — על ידי חזרה על לולאת ההבטחה-ואספקה עד שזה נהיה משעמם.

ספר זה הוא השלב אחרי זה, והוא סוג שונה של עבודה.

ביטחון הוא אישי. הוא חי בכם ובשלושת או ארבעת האנשים הטובים ביותר שלכם. הוא הדבר שאתם שמים לב אליו בפגישה ופועלים לפיו מבלי להצליח להסביר איך שמתם לב אליו. ביטחון גדל לאט במקרה הטוב. הוא הולך לחופשה. הוא נהיה חולה. הוא מתפטר ביום שלישי ונושא אחת עשרה שנות שיפוט מחוץ לבניין בקופסת קרטון.

ידע הוא מוסדי. הוא חי במוצר, בתקנים, במותג. הוא חי בגיוס החדש שבחודש רביעי מקבל את הקריאה שהייתם מקבלים — לא כי היא שאלה אתכם, אלא כי החברה לימדה אותה איך אתם חושבים. ידע מאריך ימים מעבר לאנשים. כולל אתכם.

כל ספר הדרכה III הוא המרה אחת: הפכו את מה שאתם יודעים למה שהחברה יודעת.

רוב המייסדים מסרבים לשלם עבור ההמרה הזו, והסיבה היא כמעט לעולם לא כסף. זוהי זהות. ב-$10M אתם עדיין האדם החכם ביותר בחדר לגבי העסק שלכם, וזה מרגיש טוב. ב-$100M, אם אתם עדיין האדם החכם ביותר בחדר לגבי העסק שלכם, בניתם לעצמכם משרה יקרה מאוד.

מה משתנה בגודל הזה

שלושה דברים, והם משתנים יחד.

• השגיאות שלכם מכפילות את עצמן

  ב-$1M גיוס רע עולה לכם ברבעון. ב-$30M תקן רע מופץ דרך 140 אנשים, נאפה אל תוך הקליטה, ועולה לכם בשנתיים. אינכם תשימו לב במשך כ-שמונה עשר חודשים. המשוב הופך לאיטי יותר בדיוק כשהסיכונים הופכים לגבוהים יותר. זו הסיבה שספר זה זז לאט יותר משני הראשונים. פחות ניסיונות, החלטות כבדות יותר, וללא דרך לבצע איטרציות החוצה משגיאה מבנית.

• איך אתם מממנים את החברה הופך לאסטרטגי�

  מתחת ל-$10M, כסף הוא בעיקר שאלת הישרדות. מעל זה, הבחירה בין להישאר במימון עצמי, לגייס, להשקיע, או להריץ קרן היא המנוף הבודד הגדול ביותר על היכן תסיימו. זוהי גם הבחירה שנעשית לרוב על ידי ציפה.

• אף אחד לא אומר לכם את האמת יותר

  לא כי האנשים שלכם אינם כנים. כי נימוס נערם. ארבעים אנשים יושבים ביניכם לבין הלקוח, כל אחד ממתן את ההודעה מעט, והאש מגיעה אליכם כחלקים חמים. אמת חייבת להיות מהונדסת כעת, בדרך שהנדסתם את הדיווח הפיננסי שלכם. בכוונה, עם בעלים, על לוח זמנים.

איך הפרקים עובדים

החלטה אחת, כלי אחד, מהלך אחד של 90 יום לכל פרק. ללא תיאוריה ללא כלי מצורף.

כל פרק מסתיים עם אותם ארבעה סעיפים.

• דיאגנוסטיק�

  היכן שאתם נמצאים בפועל, נספר או מנוקד, לעולם לא מנוחש.

• מהלך 90 הימים

  מה להריץ, באיזה סדר, עם מבחן שאומר לכם מתי אתם מסיימים.

• רשימת מעקב הטיות

  המלכודת המנטלית הספציפית שהורסת את עבודת הפרק הזה, ואיך לחסום אותה. אלה אינם מילוי. אמונה שאתם שולטים יותר ממה שאתם עושים, שיפוט החלטות לפי איך שהן התבררו, הגנה על מערכת כי בניתם אותה, זריקת עוד כסף על הימור מפסיד — אלה הם מצבי הכשל של אנשים שכבר הצליחו. אף אחד לא מזהיר אתכם לגביהם עד שהם נהיים יקרים.

• דוגמה מוערת

  מצב אחד מוצג בשלוש דרכים: בלתי קביל, מספק, מצוין, עם הנימוק שמפריד ביניהם. זהו פורמט שכבה 2 של PEM, והספר עושה מה שהוא מבקש מכם.

בגודל הזה, תשעים יום אינם ספרינט. זה הימור. שניים עשר פרקים, ששה חלקים, והמסלול הכנה ל-$100M הוא כ-שמונה מההימורים הללו. שנתיים אם הדברים הולכים טוב, שלוש או ארבע אם הם הולכים נורמלית. כל אחד המוכר לכם מספר מהיר יותר מוכר לכם משהו.

קראו זאת לפני הדיאגנוסטיקה

אל תתחילו את הספר הזה כי חציתם $10M. התחילו אותו כי עברתם את השער למטה.

כל דבר בחלק IV ובחלק V הוא מינוף: הון, קטגוריה, חוזים גדולים, סוכני AI, רזרבת מזומנים. מינוף מכפיל את מה שיושב מתחתיו. אם מה שיושב מתחתיו הוא תשומת הלב האישית שלכם, אתם עומדים לבנות משהו שצריך עוד מכם בדיוק ברגע שהוא יכול להחזיק פחות מכם. הכישלון הזה אינו איטי והוא אינו זול. הוא אכל חברות שאני מכיר שנראו בסדר ברבעון לפני.

דיאגנוסטיקת העצמאות

חמישה שערים, כל אחד מנוקד 0 עד 4. עשרים נקודות מקסימום. ניקוד מתקליטים אמיתיים: ספריית התקנים שלכם, דוחות קוהורטות, מאיפה ליידים הגיעו, היסטוריית גרסאות. כל דבר שאתם מנקדים מתוך הזיכרון, נקדו נקודה אחת פחות.

ראשית, מבחן ההיעלמות ב-30 יום. אתם בלתי ניתנים להשגה במשך שלושים יום. ללא טלפון, ללא יוצא מן הכלל, ללא מפגש תדרוך מרתוני בשבוע לפני. מה נשבר? כתבו את הרשימה על הנייר לפני שאתם קוראים את פרק 1. הרשימה הזו היא תוכן העניינים האמיתי עבור השנה הבאה שלכם.

שניים מאלה צריכים הערה לפני שאתם מנקדים אותם.

שער 2 הוא רצפה, לא סולם. אם שימור הכנסות נטו הוא מתחת ל-100%, נקדו אותו 0, ושום פרק בספר הזה לא יתקן זאת. בניית מערכת ידע בתוך חברה שמפסידה לקוחות מהר יותר ממה שהיא מגדלת אותם פשוט מאיצה את ההפסד. חזרו לספר הדרכה II, פרק 5, ובנו מחדש את צנרת הסקירה תחילה.

שער 4 הוא האחד שאנשים מדרגים בנדיבות יתרה. רמה 3 פירושה שהם עובדים בתוך התקנים הכתובים שלכם ומחליטים מבלי לשאול אתכם. רמה 4 פירושה שהם מטפלים במצבים שאף אחד לא כתב, ואתם שומעים על זה לאחר מכן מבלי להיות מודאגים. המבחן אינו אם הם היו יכולים. הוא אם הם עשו, ברבעון שעבר, ואם אתם יכולים לנקוב בשם המקרה.

ניקוד

• 17–20 — מוכנים. הבעיה שלכם היא רצף, לא מוכנות

  החברה שלכם כבר לומדת. קראו ישר דרך, בחרו את מסלול המימון שלכם עם עיניים פקוחות, והתייחסו לפרקים 7 ו-9 כעבודה האמיתית של השנה הזו.

• 12–16 — הקורא המיועד

  חלק ממה שאתם יודעים הוא כעת של החברה, וחלק מזה הוא עדיין שלכם בלבד. הריצו חלקים I ו-II לפי הסדר. אל תגעו בחלק IV עד שפרקים 1 ו-2 הפיקו משהו שאתם יכולים להחזיק. מינוף על חברה חצי-מומרת הוא השגיאה המדויקת שפס זה קיים כדי למנוע.

• מתחת ל-12 — עדיין לא, ואני לא הולך לרכך זאת

  חזרו והשלימו את ספר הדרכה II. הוספת מינוף למכונה התלויה במייסד גורמת לה להיות שבירה יותר, לא גדולה יותר. כספי קרן, עסקאות אנטרפרייז ומהלכי קטגוריה כולם מגבירים את מה שיושב מתחתיהם. שנה שיוצאת על איחוד עולה לכם בזמן ושום דבר אחר. החלופה עולה לכם בחברה.

כתבו את הציון שלכם ואת התאריך של היום במקום כלשהו שתמצאו אותם שוב. פרק 12 מריץ את אותם חמישה שערים מול יעד קשה יותר. הפער בין שתי הקריאות הוא ההוכחה היחידה שמשהו מזה עבד.

מפת חום השבירות

הריצו זאת לצד הדיאגנוסטיקה. הציון אומר לכם מה אתם יכולים לבנות. המפה אומרת לכם מה היה יכול לקחת זאת מעמכם.

ציירו את ההכנסות שלכם כבלוקים: לפי לקוח, לפי ערוץ, לפי מדינה, לפי מטבע, לפי אדם מפתח. ואז ציירו את קיבולת האספקה שלכם באותה דרך. צבעו כל דבר מעל 25% מבלוק באדום.

למדתי זאת ב-2022, ברע. הייתה לנו חברה שבה 60% מקיבולת האספקה ישבה בתוך רדיוס אחד של 40 ק"מ. כשרשת החשמל נפלה, תוכנית הגיבוי שלנו התבררה כסיסטמה של אמונה משותפת שהייתה לנו אחת. שבועיים של אילתור, שלושה חוזים אבודים, לקח קבוע אחד. תלות שלא ציירתם היא תלות שלא ראיתם.

המפה לוקחת ארבעים דקות והיא הכלי הזול ביותר בספר הזה. פרק 11 אומר לכם מה לעשות לגבי הבלוקים האדומים. לעת עתה, פשוט ציירו אותם.

כלי 0 — דיאגנוסטיקת העצמאות ומפת חום השבירות: חמישה שערים מנוקדים 0 עד 4, פלוס ההכנסות וקיבולת האספקה שלכם מצוירות כבלוקים עם כל דבר מעל 25% מוצלל. גרסה ריקה בערכת התבניות.

ההחלטה בפרק זה: האם השיפוט של החברה שלכם חי באנשים, או במערכות שבונות אנשים?

היכן רוב חברות ה-$10M נמצאות בפועל

יש לכם תיעוד. אתם גאים בו. הוא רץ ל-340 עמודים ב-Notion, הוא נכתב שמונה עשר חודשים מוקדם יותר על ידי מי שהיה לו השבוע הרגוע ביותר, וכ-30% ממנו מתאר תהליך שלא קיים יותר.

זה אינו ארגון לומד. זהו צילום מצב עם תיבת חיפוש.

המבחן אינו האם תקנים קיימים. המבחן הוא האם הם מעדכנים את עצמם דרך שימוש. בחברה שלומדת, פרויקט שהולך שגוי מפיק שני דברים: לקוח מתוקן ותקן מעודכן שגורם לאותו כישלון להיות קשה יותר ברבעון הבא. אם הניתוחים שלאחר המוות שלכם מפיקים שרשראות Slack ורגשות, הידע שלכם מתאדה בערך מהר ככל שאתם יוצרים אותו.

ההתאדות הזו מופיעה בשום דוח שאתם קוראים, שזה איך שהיא רצה במשך שנים. אף אחד לא מגיש שונות עבור שיפוט שיצא מחוץ לדלת.

ההמרה בארבעת השלבים

המחזור שאתם צריכים הוא ישן ומובן היטב, וכמעט אף אחד לא מריץ אותו בכוונה.

• אינסטינקט לכתיב�

  האינסטינקט של מישהו הופך לתקן כתוב. זהו השלב הקשה ביותר והאחד שאנשים מדלגים עליו, כי להיות טוב במשהו מרגיש כמו שום דבר בכלל מבפנים. מנהלת החשבונות הטובה ביותר שלכם אינה יכולה לומר לכם למה היא מתמחרת מחדש עסקה בשיחה השנייה. היא יכולה רק לעשות זאת. להוציא זאת מהראש שלה פירושו לשבת לצידה דרך ארבע שיחות ולשאול "מה שמת לב עכשיו?" עד שהתשובה מפסיקה להיות "אני לא יודעת."

• כתיבה למשולב

  התקן שלה פוגש את תקן מוביל האספקה פוגש את מודל הפיננסים. זה היכן שסתירות מופיעות, והסתירות הן הנקודה. אם תקן המכירות שלכם מבטיח משהו תוך ארבעה עשר ימים ותקן האספקה מתקצב תשעה עשר ימים, זה עתה מצאתם את המקור של מספר נטישה שהאשמתם על ציפיות לקוח.

• משולב לאינסטינקט שוב

  אנשים עובדים דרך התקנים עד שהתקנים הופכים לשיפוט שלהם. קריאה לא עושה זאת. אנשים זוכרים מה שהם מפיקים ושוכחים מה שהם קוראים. תקן שהועבר כמדריך מרפרף. אותו תקן שהועבר כ-עשר דוגמאות עבודה פלוס "עכשיו עשה את האחת עשרה ונשווה" נלמד תוך שבועיים.

• מהאינסטינקט שלהם לידע חדש

  השיפוט שלהם, עובד על מקרים שלעולם לא תיארתם, מפיק אינסטינקטים שאין לכם. זה היכן שהלולאה נסגרת ומתחילה לשלם לכם חזרה.

רוב החברות עושות את שני השלבים הראשונים ברע ואז מפסיקות. אתם מסיימים עם ערימה של מסמכים וללא שיפוט.

רמה 4 היא היעד

ספר הדרכה II הביא אתכם לרמה 3. אתם קובעים את התקנים, אנשים אחרים עובדים בתוכם, אתם בודקים את התוצאות. טוב. זה היכן שמינוף מתחיל.

רמה 4 שונה בסוג. ברמה 4, אנשים כותבים את התקנים של עצמם ומטפלים במקרים שאף אחד לא חזה. אתם מגלים לאחר מכן. אתם לעיתים מופתעים, וההפתעה היא בדרך כלל טובה.

הפער בין 3 ל-4 אינו מיומנות. זהו רשות פלוס הלמה. אדם ברמה 3 יודע איך טוב נראה. אדם ברמה 4 יודע למה התקן קיים, מה שפירושו שהוא יכול לזהות מתי התקן שגוי עבור המקרה מולו ולהתאים מבלי לשאול. הוראת הלמה היא איטית יותר, מעצבנת יותר, וכל העבודה.

מעשית: לכל אחד משמונת המנהיגים המובילים שלכם, אתם צריכים להיות מסוגלים לנקוב בשם האזור שבו הם כעת כותבים את התקן ואתם סוקרים, ולא הדרך ההפוכה. אם אינכם יכולים לנקוב בשמונה, נקבו בשם השלושה שיש לכם ושמו את חמשת האחרים על תוכנית פיתוח עם תאריכים עליה. תוכנית ללא תאריך היא מחמאה.

פרויקטים מרובים בבת אחת: היתרון שאף אחד לא יכול להעתיק

הנה החלק שהופך לחומה אמיתית. הוא לוקח שנים, וזו בדיוק הסיבה שהוא מחזיק מעמד.

כשארבעים פרויקטים מריצים את לולאת הניסיון ← הבנה ← אימפקט באותו זמן, ומה שהם לומדים זורם אל תוך מערכת תקנים אחת, אתם מתחילים לראות דפוסים שאף אחד אחר בשוק שלכם אינו יכול לראות. לא כי אתם חכמים יותר. כי יש לכם ארבעים תצפיות של אותו דבר שקורה בבת אחת ולמתחרה שלכם יש ארבע, אחת אחרי השנייה.

חברת תוכנה לוגיסטית שעבדתי איתה, כ-$22M הכנסות, החלה לתייג כל יישום עם החוסם הפנימי של הלקוח בשבוע שש. אחד עשר חודשים מאוחר יותר היו להם 190 יישומים מתוייגים. הם מצאו שדרך ספציפית אחת של קנייה חזתה עלייה פי ארבעה בוויכוחים לגבי היקף. הם כתבו מחדש את כללי ההסמכה שלהם סביב זה. הנטישה במקטע הזה נפלה מ-19% ל-6% תוך שלושה רבעונים.

אף מתחרה לא היה יכול להעתיק זאת. הנכס לא היה התובנה. הנכס היה 190 התצפיות המתוייגות וההרגל שהפיק אותן. התובנה עצמה הייתה בשני משפטים והייתה חסרת ערך ללא ארבע שנות תיוג מתחתיה.

מה זה עולה

היו כנים עם עצמכם לגבי החשבון.

עשיית זה כראוי אוכלת כ-10–15% מהזמן של האנשים הבכירים שלכם במשך השנה הראשונה, ומראה כמעט שום דבר במשך שני הרבעונים הראשונים. דירקטוריונים שונאים את זה. מייסדים תחת לחץ הכנסות פורשים בחודש חמש, ממש לפני שזה מתחיל לשלם.

אם אינכם יכולים להגן על הזמן הזה, אל תתחילו. מערכת ידע חצי-בנויה גרועה מאיננה, כי אנשים לומדים שהתקנים הם תיאטרון. הלקח הזה קשה בהרבה לביטול מאשר היה ללמד.

דיאגנוסטיקה

ספרו אלה מתקליטים, לא מרשמים.

• תקנים שנוצרו או עודכנו ברצינות ב-שניים עשר החודשים האחרונים: ____
• כמה מאלה נכתבו על ידי מישהו אחר חוץ ממכם: ____
• אזורים שבהם השיפוט יושב בראש של אדם אחד בדיוק: ____
• מנהיגים המחזיקים בבעלות על אזור שבו הם כותבים ואתם סוקרים: ____ משמונת המובילים שלכם
• תאריך עדכון התקן האחרון שנגרם על ידי פרויקט שהלך שגוי: ____

ואז מצאו את עצמכם בסולם הזה. תקנים קיימים ואף אחד לא עדכן אחד ב-ששת החודשים האחרונים: יש לכם מסמכים, לא מערכת. תקנים מתעדכנים אך רק אתם כותבים אותם: התקרה היא היומן שלכם. אחרים כותבים ואתם סוקרים: רמה 3.5, מקום טוב להיות בו. אחרים כותבים, מטפלים במקרים שאף אחד לא חזה, ומספרים לכם לאחר מכן: רמה 4, ופרק 2 הוא המהלך הבא שלכם.

מהלך 90 הימים

בחרו אזור אחד. לא חמישה. בחרו את האזור שבו אתם נמשכים פנימה לרוב מהסיבה הלא-אסטרטגית ביותר, שהיא בדרך כלל חריגות תמחור או שיחות אספקה מוסלמות.

1. ימים 1–20

   עקבו אחר שני האנשים שעושים זאת הכי טוב. הקליטו את המפגשים. שאלו "מה שמתם לב?" אחרי כל החלטה, עד שהתשובה מפסיקה להיות "אני לא יודע."

2. ימים 21–45

   הם מנסחים את התקן באמצעות ארבע השכבות מספר הדרכה II. אתם לא כותבים אותו. אתם מסמנים אותו, שהיא משרה שונה ומפיקה תוצאה שונה.

3. ימים 46–75

   בנו שמונה דוגמאות עבודה עם הנימוק מצורף — שלוש מצוינות, שלוש מספקות, שתיים רעות — שנלקחו מקבצים אמיתיים, לא מדמיון.

4. ימים 76–90

   שני אנשים שלא היו מעורבים מריצים מקרים חיים מול התקן. כל מקום שבו הם מהססים הוא חור במסמך. תקנו את החור, לא את האדם.

מבחן השלמה: לאזור אחד יש תקן שנכתב על ידי מישהו אחר, נבחן על ידי שני אנשים שלא כתבו אותו, ופחות דברים באזור הזה כעת מוסלמים אליכם.

רשימת מעקב הטיות

• קללת הידע (Curse of knowledge)

  אינכם יכולים לדמיין אי-ידיעה של מה שאתם יודעים, ולכן התקנים שלכם מדלגים על השלבים שמשנים ביותר. בחנו כל תקן על מישהו שנשכר בששת החודשים האחרונים. הבלבול שלו מספר לכם על התקן, לעולם לא עליו.

• מומחים המעריכים בחסר קושי

  האנשים הטובים ביותר שלכם מניחים שמה שקל להם הוא קל. זה מפיק מסמכים שהם מדויקים וחסרי תועלת.

• לאהוב מה שבניתם

  תעריכו יתר על המידה את התקנים שכתבתם בעצמכם ותתנגדו להחלפתם בטובים יותר מהצוות שלכם. צפו לזה בפגישות סקירה, היכן שזה מתחפש להחזקת תקנים גבוהים.

• עשיית יותר מדי בבת אחת

  חמישה אזורים מרגיש רציני ומפיק חמישה תקנים חצי-גמורים, מה שמלמד את כולם שתקנים לעולם לא מסתיימים.

דוגמה מוערת: כתיבת אינסטינקט תמחור

הרכב: חברת שירותי B2B, $24M הכנסות, שבה חריגות תמחור הגיעו למייסד תשע פעמים ברבעון.

• בלתי קביל

  שורה אחת בספר המכירות: "תמחר מול ערך, לא שעות." כולם מסכימים איתה. אף אחד לא יכול לפעול לפיה. שישה חודשים מאוחר יותר הנחות יושבות ב-22% ואף אחד לא יכול לומר למה. למה זה נכשל: עיקרון נחשב בטעות לתקן. הוא נקרא בשם היעד ואינו נותן מסלול, ולכן כל נציג ממציא מסלול משלו, והממוצע של המסלולים הללו הוא שיעור ההנחה.

• מספק

  תקן תמחור של ארבעה עמודים עם עץ החלטות: גודל לקוח, עלות הבעיה, דחיפות, שלוש פסות מחיר. נציגים עוקבים אחריו והנחות נופלות ל-14%. ואז לקוח מגיע עם מבנה מוזר — מכרז ציבורי עם תקרה קבועה ועלות יישום מסתתרת גדולה. העץ אינו נותן תשובה, והעסקה נוחתת על שולחן המייסד. למה זה רק מספק: התקן מכסה את המקרה הרגיל ומותיר את הקצה הרווחי לא מוגדר, והקצה הוא היכן שהשוליים וההסלמות חיים.

• מצוין

  אותו עץ החלטות, פלוס תשע עסקאות אמיתיות שנכתבו, שלוש מהן הפסדים. כל אחת שנכתבה על ידי מנהלת החשבון שהריצה אותה: מה היא ראתה, מה היא הנחה, מה הלקוח בפועל עשה. פלוס כלל כתוב אחד לקצה: כשהמקרה אינו מתאים לעץ, תמחר מול מה שהחלופה של הקונה הייתה עולה לו, וכתוב את הנימוק שלך תוך 24 שעות. הכתיבות הללו הולכות אל תוך הספרייה. אחד עשר חודשים מאוחר יותר הספרייה מחזיקה ארבעים מקרים, המייסד רואה שתי הסלמות ברבעון במקום תשע, ושני מנהלי חשבונות כותבים מחדש את העץ בעצמם. למה זה עובד: התקן כעת מפיק עוד תקן. מקרים מוזרים הפסיקו להיות הפרעות והפכו לחומר הגלם עבור הגרסה הבאה.

כלי 1 — ביקורת הידע ותוכנית פיתוח רמה 3←4: ארבע עמודות לאזור המראות היכן השיפוט חי, פלוס עמוד אחד לכל מנהיג הנקרא בשם האזור שהוא מחזיק בבעלותו, התקן שהוא יכתוב, ותאריך הסקירה. גרסה ריקה בערכת התבניות.