$10M → $100M

આ દસ્તાવેજના બે ભાગ છે.

મફત ભાગમાં પ્રકરણ 0 અને 1 છે. તે મંતવ્યોને બદલે આંકડાઓ સાથે પાંચ ગેટ્સ પર સ્કોર કરે છે કે શું તમારી કંપની આ માટે તૈયાર છે કે નહીં. ત્યારબાદ તે તમારી આવક ક્યાં ખતરનાક રીતે કેન્દ્રિત છે તેનો નકશો દોરાવે છે. અને પછી તે તમને એક એવું રૂપાંતરણ બતાવે છે જેના પર આખું પુસ્તક આધારિત છે: એક વ્યક્તિ જે જાણે છે તેને કંપની જાણે છે તેવી સિસ્ટમમાં ફેરવવું.

માત્ર આટલે સુધી વાંચો તો પણ તમને એક સ્કોર, એક નકશો અને શરૂઆત ક્યાંથી કરવી તે માટે એક ચોક્કસ ક્ષેત્ર મળી જશે. $30M પર પહોંચેલી મોટાભાગની કંપનીઓ પાસે આ ત્રણમાંથી કંઈ જ હોતું નથી.

પેઇડ ભાગમાં પ્રકરણ 2 થી 12, અને ટેમ્પલેટ પેકનો સમાવેશ થાય છે. આ એક મશીન છે. માત્ર કાર્યોને બદલે ચુકાદો (judgment) કેવી રીતે સોંપવો. તમારી અને ગ્રાહક વચ્ચે ચાલીસ નમ્ર લોકો હોય ત્યારે પણ સત્ય કેવી રીતે સાંભળવું. તમે જાતે વ્યાખ્યાયિત કરેલી રમતમાં એકમાત્ર વાસ્તવિક વિકલ્પ કેવી રીતે બનવું. તમારી વ્યક્તિગત પ્રતિષ્ઠાને માલિકો અને બજેટ સાથેના કામમાં કેવી રીતે ફેરવવી. અત્યાર સુધી નસીબથી મળતી ડિમાન્ડને કેવી રીતે પકડવી. માત્ર તણાઈ જવાને બદલે વિકાસ માટે ભંડોળ મેળવવાનો રસ્તો ઇરાદાપૂર્વક કેવી રીતે પસંદ કરવો. જ્યારે નિયમિત કામનો ખર્ચ લગભગ શૂન્ય થઈ જાય ત્યારે કંપનીની ફરીથી ડિઝાઇન કેવી રીતે કરવી. અને માત્ર આવક પરથી નહીં, પણ પુરાવાઓ પરથી કેવી રીતે જાણવું કે તમે ખરેખર તે મુકામ પર પહોંચી ગયા છો.

આ પ્રકરણનો નિર્ણય: શું તમારી કંપની પોતાના જ્ઞાનને સિસ્ટમમાં ફેરવવા માટે તૈયાર છે, કે પછી આ પુસ્તક તેને વધુ નાજુક બનાવી દેશે?

આ પુસ્તકમાંનો દરેક કિસ્સો બહુવિધ ઉદાહરણોનું મિશ્રણ છે. આંકડાઓને રાઉન્ડ-ઓફ કરવામાં આવ્યા છે, ક્યારેક ઉદ્યોગો બદલવામાં આવ્યા છે, વિગતો બદલાઈ છે. પરંતુ ભૂલનું સ્વરૂપ બદલાયું નથી. મેં જાતે આ ભૂલો કરી છે, કોઈ ક્લાયન્ટને કરતા જોઈ છે, અથવા તેની કિંમત ચૂકવી છે.

વિચાર, એક જ પાનામાં

પ્લેબુક I માન્યતા (belief) મેળવવા વિશે હતી. પ્લેબુક II આત્મવિશ્વાસ બનાવવા વિશે હતી — તમારો, તમારી ટીમનો, તમારા બજારનો — વચન આપવાની અને તેને પૂરા કરવાની પ્રક્રિયાને કંટાળાજનક ન બને ત્યાં સુધી વારંવાર દોહરાવીને.

આ પુસ્તક તે પછીનું પગલું છે, અને તે સાવ અલગ પ્રકારનું કામ છે.

આત્મવિશ્વાસ વ્યક્તિગત હોય છે. તે તમારામાં અને તમારા શ્રેષ્ઠ ત્રણ-ચાર લોકોમાં જીવે છે. તે એવી વસ્તુ છે જેને તમે મીટિંગમાં નોંધો છો અને તેના પર પગલાં લો છો, પરંતુ તમે તેને કેવી રીતે નોંધ્યું તે સમજાવી શકતા નથી. આત્મવિશ્વાસ ધીમે ધીમે વધે છે. તે રજાઓ પર જાય છે. તે બીમાર પડે છે. તે મંગળવારે રાજીનામું આપે છે અને અગિયાર વર્ષના ચુકાદાને એક કાર્ડબોર્ડ બોક્સમાં પેક કરીને બિલ્ડિંગની બહાર લઈ જાય છે.

જ્ઞાન સંસ્થાકીય હોય છે. તે પ્રોડક્ટમાં, ધોરણોમાં, બ્રાન્ડમાં જીવે છે. તે એવા નવા કર્મચારીમાં જીવે છે જે ચોથા મહિને બરાબર એ જ નિર્ણય લે છે જે તમે લીધો હોત — એટલા માટે નહીં કે તેણે તમને પૂછ્યું હતું, પરંતુ કારણ કે કંપનીએ તેને શીખવ્યું છે કે તમે કેવી રીતે વિચારો છો. જ્ઞાન માણસો કરતાં લાંબુ ટકે છે. તમારા કરતાં પણ.

આખી પ્લેબુક III માત્ર એક જ રૂપાંતરણ વિશે છે: તમે જે જાણો છો તેને કંપની જાણે છે તેમાં ફેરવવું.

મોટાભાગના સ્થાપકો આ રૂપાંતરણ માટે કિંમત ચૂકવવાનો ઇનકાર કરે છે, અને તેનું કારણ લગભગ ક્યારેય પૈસા હોતું નથી. તેનું કારણ ઓળખ હોય છે. $10M પર, તમે હજુ પણ તમારા પોતાના વ્યવસાય વિશે રૂમમાં સૌથી હોશિયાર વ્યક્તિ છો, અને તે સારું લાગે છે. $100M પર, જો તમે હજુ પણ તમારા પોતાના વ્યવસાય વિશે રૂમમાં સૌથી હોશિયાર વ્યક્તિ હોવ, તો તમે તમારા માટે ખૂબ જ મોંઘી નોકરી ઊભી કરી છે.

આ કદ પર શું બદલાય છે

ત્રણ વસ્તુઓ, અને તે એકસાથે બદલાય છે.

• તમારી ભૂલો અનેકગણી વધે છે

  $1M પર ખોટી ભરતી તમારું એક ક્વાર્ટર બગાડે છે. $30M પર એક ખોટું ધોરણ 140 લોકોમાં ફેલાય છે, ઓનબોર્ડિંગમાં જડાઈ જાય છે, અને તમારા બે વર્ષ બગાડે છે. અઢાર મહિના સુધી તો તમને ખબર પણ પડતી નથી. જ્યારે જોખમ સૌથી વધુ હોય છે ત્યારે જ પ્રતિસાદ ધીમો પડે છે. તેથી જ આ પુસ્તક પહેલાં બે પુસ્તકો કરતાં ધીમી ગતિએ ચાલે છે. ઓછા પ્રયાસો, મોટા નિર્ણયો, અને માળખાકીય ભૂલમાંથી પુનરાવર્તન કરીને બહાર આવવાનો કોઈ રસ્તો નહીં.

• તમે કંપનીને કેવી રીતે ભંડોળ આપો છો તે એક વ્યૂહરચના બની જાય છે

  $10M થી નીચે, નાણાં મોટાભાગે અસ્તિત્વ ટકાવી રાખવાનો પ્રશ્ન છે. તેનાથી ઉપર, સેલ્ફ-ફંડેડ રહેવું, ફંડ એકત્ર કરવું, રોકાણ કરવું અથવા ફંડ ચલાવવું - આ વિકલ્પો તમે ક્યાં પહોંચશો તે નક્કી કરનારું સૌથી મોટું પરિબળ છે. અને મોટાભાગે આ પસંદગી માત્ર તણાઈ જવાના કારણે લેવામાં આવે છે.

• હવે કોઈ તમને સત્ય કહેતું નથ�

  એટલા માટે નહીં કે તમારા લોકો અપ્રમાણિક છે. પરંતુ એટલા માટે કારણ કે નમ્રતા ઉમેરાતી જાય છે. તમારી અને ગ્રાહકની વચ્ચે ચાલીસ લોકો હોય છે, દરેક વ્યક્તિ સંદેશને થોડો હળવો કરે છે, અને આગ તમારા સુધી પહોંચે ત્યાં સુધીમાં માત્ર હૂંફ રહી જાય છે. જે રીતે તમે તમારા ફાઇનાન્સ રિપોર્ટિંગને એન્જિનિયર કર્યું છે, તેવી જ રીતે હવે સત્યને પણ એન્જિનિયર કરવું પડશે. ઇરાદાપૂર્વક, માલિકો સાથે, અને ચોક્કસ સમયપત્રક મુજબ.

પ્રકરણો કેવી રીતે કામ કરે છે

દરેક પ્રકરણ દીઠ એક નિર્ણય, એક સાધન, એક 90-દિવસની કાર્યવાહી. સાધન જોડાયેલ ન હોય તેવી કોઈ થિયરી અહીં નથી.

દરેક પ્રકરણ એકસરખા ચાર વિભાગો સાથે સમાપ્ત થાય છે.

• ડાયગ્નોસ્ટિક

  તમે ખરેખર ક્યાં છો, જેની ગણતરી કે સ્કોર કરવામાં આવે છે, અનુમાન ક્યારેય નહીં.

• 90-દિવસની કાર્યવાહ�

  શું ચલાવવું, કયા ક્રમમાં, એવી કસોટી સાથે જે જણાવે કે તમારું કામ પૂર્ણ થઈ ગયું છે.

• બાયસ વોચલિસ્ટ (પૂર્વગ્રહની ચેતવણી)

  એ ચોક્કસ માનસિક છટકું જે આ પ્રકરણના કામને બગાડે છે, અને તેને કેવી રીતે રોકવું. આ માત્ર પાના ભરવા માટે નથી. તમે વાસ્તવિકતા કરતા વધુ નિયંત્રણ ધરાવો છો એવું માનવું, પરિણામો પરથી નિર્ણયોનું મૂલ્યાંકન કરવું, તમે જાતે બનાવેલી સિસ્ટમનો બચાવ કરવો, હારતા સોદા પર વધુ પૈસા લગાવવા — આ એવા લોકોની નિષ્ફળતાના કારણો છે જેઓ પહેલેથી જ સફળ થઈ ચૂક્યા છે. જ્યાં સુધી આ ભૂલો મોંઘી ન પડે ત્યાં સુધી કોઈ તમને તેના વિશે ચેતવતું નથી.

• ગ્રેડેડ ઉદાહરણ

  એક જ પરિસ્થિતિને ત્રણ અલગ અલગ રીતે દર્શાવવામાં આવી છે: અસ્વીકાર્ય, પર્યાપ્ત, ઉત્તમ, અને તેની પાછળનું કારણ પણ આપવામાં આવ્યું છે જે તેમને અલગ પાડે છે. આ PEM લેયર-2 ફોર્મેટ છે, અને પુસ્તક તમારી પાસે જે માંગે છે તે પોતે પણ કરે છે.

આ કદ પર, નેવું દિવસ એ કોઈ સ્પ્રિન્ટ નથી. તે એક શરત (bet) છે. બાર પ્રકરણો, છ ભાગ, અને $100M સુધી પહોંચવાનો પ્રમાણિક માર્ગ આવી લગભગ આઠ શરતો (bets) પૂરી કરવાનો છે. જો બધું બરાબર ચાલે તો બે વર્ષ, સામાન્ય સંજોગોમાં ત્રણ કે ચાર. જો કોઈ તમને આનાથી ઝડપી આંકડો આપી રહ્યું છે, તો સમજી લેજો કે તે તમને કંઈક વેચી રહ્યું છે.

ડાયગ્નોસ્ટિક શરૂ કરતા પહેલા આ વાંચો

તમે $10M નો આંકડો પાર કરી લીધો છે માત્ર એટલા માટે આ પુસ્તક શરૂ ન કરો. નીચે આપેલા ગેટ્સ પાસ કર્યા પછી જ તેને શરૂ કરો.

ભાગ IV અને ભાગ V માં રહેલી દરેક વસ્તુ લીવરેજ છે: મૂડી, કેટેગરી, મોટા કરાર, AI એજન્ટ્સ, રોકડ અનામત. લીવરેજ તેની નીચે જે પણ હોય તેને અનેકગણું વધારે છે. જો તેની નીચે તમારું વ્યક્તિગત ધ્યાન હોય, તો તમે એવું કંઈક બનાવવા જઈ રહ્યા છો જેને એવા સમયે તમારી વધુ જરૂર પડશે જ્યારે તે તમને સમાવી શકે તેમ નથી. આ નિષ્ફળતા ધીમી નથી હોતી અને સસ્તી પણ નથી હોતી. મેં એવી કંપનીઓને બરબાદ થતી જોઈ છે જે પાછલા ક્વાર્ટર સુધી બિલકુલ બરાબર દેખાતી હતી.

સ્વતંત્રતા ડાયગ્નોસ્ટિક (independence diagnostic)

પાંચ ગેટ્સ, દરેકને 0 થી 4 નો સ્કોર. મહત્તમ વીસ પોઈન્ટ. સાચા રેકોર્ડ પરથી સ્કોર કરો: તમારી સ્ટાન્ડર્ડ્સ લાઇબ્રેરી, કોહોર્ટ રિપોર્ટ્સ (cohort reports), લીડ્સ ક્યાંથી આવ્યા, વર્ઝન હિસ્ટ્રી. કોઈપણ વસ્તુ જેનો સ્કોર તમે યાદશક્તિ પરથી આપો, તેમાં એક પોઈન્ટ ઓછો આપજો.

પહેલું, 30-દિવસની ગેરહાજરીનું પરીક્ષણ. તમે ત્રીસ દિવસ માટે સંપર્ક બહાર છો. કોઈ ફોન નહીં, કોઈ બાકાત નહીં, અઠવાડિયા પહેલા કોઈ લાંબી બ્રીફિંગ મીટિંગ નહીં. શું બગડે છે? પ્રકરણ 1 વાંચતા પહેલા તે યાદી લખી લો. તે યાદી જ આવતા વર્ષ માટે તમારું સાચું વિષયવસ્તુ છે.

આમાંથી બે વિશે સ્કોર કરતા પહેલા સમજવાની જરૂર છે.

ગેટ 2 એ પાયો છે, માપદંડ નથી. જો નેટ રેવન્યુ રિટેન્શન 100% થી ઓછું હોય, તો તેને 0 સ્કોર આપો, અને આ પુસ્તકનું કોઈ પણ પ્રકરણ તેને સુધારી શકશે નહીં. જે કંપની પોતાના ગ્રાહકોને વિકાસ કરતા વધુ ઝડપથી ગુમાવતી હોય, તેમાં નોલેજ સિસ્ટમ બનાવવી એ માત્ર નુકસાનની ઝડપ જ વધારે છે. પાછા પ્લેબુક II ના પ્રકરણ 5 પર જાઓ અને પહેલા રિવ્યુ પાઇપલાઇન ફરીથી બનાવો.

ગેટ 4 માં લોકો ખૂબ ઉદારતાથી સ્કોર આપે છે. લેવલ 3 નો અર્થ એ છે કે તેઓ તમારા લખેલા ધોરણોની અંદર કામ કરે છે અને તમને પૂછ્યા વિના નિર્ણય લે છે. લેવલ 4 નો અર્થ એ છે કે તેઓ એવી પરિસ્થિતિઓ સંભાળે છે જેના વિશે કોઈએ લખ્યું ન હોય, અને તમને પાછળથી ખબર પડે ત્યારે તમને કોઈ ચિંતા ન થાય. સવાલ એ નથી કે શું તેઓ આવું કરી શક્યા હોત. સવાલ એ છે કે શું તેમણે ગયા ક્વાર્ટરમાં આવું કર્યું હતું, અને શું તમે તે કિસ્સાનું નામ આપી શકો છો.

સ્કોરિંગ

• 17–20 — તૈયાર છો. તમારી સમસ્યા ક્રમની છે, તૈયારીની નહીં

  તમારી કંપની પહેલેથી જ શીખે છે. સીધું જ વાંચવાનું શરૂ કરો, સમજી-વિચારીને ફંડિંગનો માર્ગ પસંદ કરો, અને પ્રકરણ 7 અને 9 ને આ વર્ષનું સાચું કામ ગણો.

• 12–16 — યોગ્ય વાચક

  તમે જે જાણો છો તેમાંથી અમુક હવે કંપનીનું છે, અને અમુક હજુ પણ માત્ર તમારું જ છે. ભાગ I અને II ક્રમમાં ચલાવો. જ્યાં સુધી પ્રકરણ 1 અને 2 તમને નક્કર પરિણામ ન આપે ત્યાં સુધી ભાગ IV ને અડકશો નહીં. અડધી રૂપાંતરિત થયેલી કંપની પર લીવરેજ ઉમેરવું એ જ સૌથી મોટી ભૂલ છે, જેને રોકવા માટે આ બેન્ડ બનાવવામાં આવ્યો છે.

• 12 થી નીચે — હજુ નહીં, અને હું આ વાત નમ્રતાથી નહીં કહું

  પાછા જાઓ અને પ્લેબુક II પૂરી કરો. સ્થાપક પર નિર્ભર મશીનમાં લીવરેજ ઉમેરવાથી તે મોટું નથી બનતું, પણ વધુ નાજુક બને છે. ફંડના નાણાં, એન્ટરપ્રાઇઝ ડીલ્સ અને કેટેગરી પ્લેઝ - આ બધું તેમની નીચે જે કંઈ હોય તેને મોટું કરે છે. પાયો મજબૂત કરવામાં વિતાવેલા એક વર્ષમાં માત્ર તમારો સમય જ જાય છે, બીજું કંઈ નહીં. તેના સિવાયનો અન્ય માર્ગ અપનાવશો તો તમારે કંપની ગુમાવવી પડશે.

તમારો સ્કોર અને આજની તારીખ એવી જગ્યાએ લખી લો જ્યાં તમને તે ફરીથી મળી શકે. પ્રકરણ 12 વધુ મુશ્કેલ લક્ષ્ય સામે આ જ પાંચ ગેટ્સ ચલાવે છે. આ બંને સ્કોર વચ્ચેનો તફાવત એ જ એકમાત્ર પુરાવો છે કે આ બધું કામ કરી ગયું.

નાજુકતાનો હિટ મેપ (fragility heat map)

ડાયગ્નોસ્ટિક પછી આનો ઉપયોગ કરો. સ્કોર તમને જણાવે છે કે તમે શું બનાવી શકો છો. નકશો તમને જણાવે છે કે કઈ વસ્તુ તેને તમારાથી છીનવી શકે છે.

તમારી આવકને બ્લોક્સ તરીકે દોરો: ક્લાયન્ટ, ચેનલ, દેશ, ચલણ, અને મુખ્ય વ્યક્તિ મુજબ. ત્યારબાદ તમારી ડિલિવરી ક્ષમતાને પણ એ જ રીતે દોરો. બ્લોકના 25% થી વધુ ભાગને લાલ રંગ કરો.

મેં 2022 માં આ બહુ ખરાબ રીતે શીખ્યું. અમારી એક કંપની હતી જેમાં 60% ડિલિવરી ક્ષમતા 40 કિલોમીટરની ત્રિજ્યામાં કેન્દ્રિત હતી. જ્યારે પાવર ગ્રીડ બંધ થઈ ગઈ, ત્યારે અમારો બેકઅપ પ્લાન માત્ર એવી સામાન્ય માન્યતા જ નીકળી કે અમારી પાસે કોઈ પ્લાન છે. બે અઠવાડિયા સુધી કામચલાઉ વ્યવસ્થા કરી, ત્રણ કરાર ગુમાવ્યા, અને જીવનભરનો એક પાઠ મળ્યો. જે નિર્ભરતા તમે દોરી નથી, તે નિર્ભરતા તમે જોઈ નથી.

આ નકશો બનાવવામાં ચાલીસ મિનિટ લાગે છે અને તે આ પુસ્તકનું સૌથી સસ્તું સાધન છે. પ્રકરણ 11 તમને જણાવે છે કે તે લાલ બ્લોક્સનું શું કરવું. અત્યારે, ફક્ત તેને દોરો.

સાધન 0 — સ્વતંત્રતા ડાયગ્નોસ્ટિક અને નાજુકતાનો હિટ મેપ: 0 થી 4 સ્કોરવાળા પાંચ ગેટ્સ, અને બ્લોક્સમાં દર્શાવેલી તમારી આવક અને ક્ષમતા, જેમાં 25% થી વધુના ભાગને લાલ રંગ કરેલો છે. ટેમ્પલેટ પેકમાં ખાલી આવૃત્તિ ઉપલબ્ધ છે.

આ પ્રકરણનો નિર્ણય: શું તમારી કંપનીનો ચુકાદો (judgment) લોકોમાં રહેલો છે, કે પછી એ સિસ્ટમમાં જે લોકોનું નિર્માણ કરે છે?

મોટાભાગની $10M કંપનીઓ ખરેખર ક્યાં હોય છે

તમારી પાસે દસ્તાવેજીકરણ (documentation) છે. તમને તેના પર ગર્વ છે. નોશન (Notion) માં તેના 340 પાના છે, અઢાર મહિના પહેલા જે વ્યક્તિ પાસે સૌથી વધુ ફ્રી સમય હતો તેણે તે લખ્યા હતા, અને તેમાંથી લગભગ 30% એવી પ્રક્રિયાનું વર્ણન કરે છે જે હવે અસ્તિત્વમાં જ નથી.

આને શીખતું સંગઠન ન કહેવાય. તે માત્ર સર્ચ બોક્સ સાથેનો એક સ્નેપશોટ છે.

ધોરણો અસ્તિત્વ ધરાવે છે કે કેમ તે કોઈ કસોટી નથી. કસોટી એ છે કે શું તેઓ ઉપયોગ દ્વારા પોતાની જાતને અપડેટ કરે છે કે નહીં. શીખતી કંપનીમાં, જ્યારે કોઈ પ્રોજેક્ટમાં ભૂલ થાય છે ત્યારે તે બે વસ્તુઓ ઉત્પન્ન કરે છે: એક સંતુષ્ટ ક્લાયન્ટ અને એક સુધારેલું ધોરણ જે આવતા ક્વાર્ટરમાં તેવી જ ભૂલ થવાની શક્યતા ઘટાડે છે. જો તમારા પોસ્ટ-મોર્ટમમાંથી માત્ર સ્લેક (Slack) થ્રેડ્સ અને લાગણીઓ જ પેદા થતી હોય, તો તમારું જ્ઞાન જેટલી ઝડપથી બને છે એટલી જ ઝડપથી બાષ્પીભવન પણ થઈ રહ્યું છે.

આ બાષ્પીભવન તમે વાંચેલા કોઈપણ રિપોર્ટમાં દેખાતું નથી, અને તેથી જ તે વર્ષો સુધી ચાલ્યા કરે છે. દરવાજાની બહાર જતા રહેલા ચુકાદા (judgment) માટે કોઈ અંતર (variance) નોંધાવતું નથી.

ચાર પગલાંનું રૂપાંતરણ

તમારે જે ચક્રની જરૂર છે તે જૂનું અને સારી રીતે સમજી શકાય તેવું છે, પરંતુ લગભગ કોઈ ઇરાદાપૂર્વક તેનો ઉપયોગ કરતું નથી.

• અંતર્જ્ઞાનથી લખાણ સુધ�

  કોઈનું અંતર્જ્ઞાન લિખિત ધોરણ બને છે. આ સૌથી મુશ્કેલ પગલું છે અને મોટાભાગના લોકો તેને છોડી દે છે, કારણ કે કોઈ કામમાં સારા હોવું એ અંદરથી સાવ સામાન્ય જ લાગે છે. તમારા શ્રેષ્ઠ એકાઉન્ટ ડિરેક્ટર તમને કહી શકતા નથી કે શા માટે તેઓ બીજા જ કૉલ પર ડીલના ભાવ ફરી નક્કી કરે છે. તેઓ ફક્ત તે કરી શકે છે. તેમના મગજમાંથી આ વાત બહાર કાઢવાનો અર્થ એ છે કે ચાર કૉલ્સ સુધી તેમની બાજુમાં બેસી રહેવું અને પૂછવું કે "તમે હમણાં શું નોંધ્યું?" જ્યાં સુધી જવાબ "મને ખબર નથી" આવતો બંધ ન થઈ જાય.

• લખાણથી સંયુક્ત સુધ�

  તેમના ધોરણનો મુકાબલો ડિલિવરી લીડના ધોરણ અને ફાઇનાન્સ મોડલ સાથે થાય છે. અહીં વિરોધાભાસ જોવા મળે છે, અને વિરોધાભાસ જ મુખ્ય બાબત છે. જો તમારું સેલ્સનું ધોરણ ચૌદ દિવસમાં કામ પૂરું કરવાનું વચન આપે છે અને તમારું ડિલિવરીનું ધોરણ ઓગણીસ દિવસનું બજેટ ફાળવે છે, તો તમે હમણાં જ એ ચર્ન (churn) આંકડાનું મૂળ શોધી કાઢ્યું છે જેનો દોષ તમે ગ્રાહકની અપેક્ષાઓ પર ઢોળી રહ્યા હતા.

• સંયુક્તથી ફરીથી અંતર્જ્ઞાન સુધ�

  લોકો ધોરણો મુજબ ત્યાં સુધી કામ કરે છે જ્યાં સુધી ધોરણો તેમના પોતાના ચુકાદા (judgment) ન બની જાય. માત્ર વાંચવાથી આવું થતું નથી. લોકો જે બનાવે છે તે યાદ રાખે છે અને જે વાંચે છે તે ભૂલી જાય છે. જો ધોરણને મેન્યુઅલ તરીકે આપવામાં આવે, તો લોકો તેના પર માત્ર ઉપરછલ્લી નજર ફેરવે છે. એ જ ધોરણને દસ ઉકેલેલા ઉદાહરણો સાથે એમ કહીને આપવામાં આવે કે "હવે અગિયારમું જાતે ઉકેલો અને આપણે સરખામણી કરીશું," તો તે બે અઠવાડિયામાં શીખી જવાય છે.

• તેમના અંતર્જ્ઞાનથી નવા જ્ઞાન સુધ�

  તેમનો ચુકાદો (judgment) એવા કિસ્સાઓ પર કામ કરીને જેનું વર્ણન તમે ક્યારેય કર્યું ન હોય, એવા નવા અંતર્જ્ઞાન ઉત્પન્ન કરે છે જે તમારી પાસે પણ નથી. અહીં લૂપ (loop) પૂર્ણ થાય છે અને તમને વળતર મળવાનું શરૂ થાય છે.

મોટાભાગની કંપનીઓ પહેલા બે પગલાં ખરાબ રીતે કરે છે અને પછી અટકી જાય છે. પરિણામે તમારી પાસે દસ્તાવેજોનો ઢગલો રહે છે, પણ ચુકાદો (judgment) કંઈ જ નહીં.

લેવલ 4 લક્ષ્ય છે

પ્લેબુક II તમને લેવલ 3 પર લાવી. તમે ધોરણો નક્કી કર્યા, અન્ય લોકો તેમાં કામ કરે છે, તમે પરિણામો તપાસો છો. સરસ. અહીંથી જ લીવરેજ શરૂ થાય છે.

લેવલ 4 એ અલગ જ પ્રકારનું છે. લેવલ 4 પર, લોકો પોતાના ધોરણો જાતે લખે છે અને એવા કિસ્સાઓ સંભાળે છે જેની કોઈએ અપેક્ષા નહોતી કરી. તમને પાછળથી જાણ થાય છે. ક્યારેક તમને આશ્ચર્ય પણ થાય છે, અને મોટેભાગે આ આશ્ચર્ય સકારાત્મક હોય છે.

3 અને 4 વચ્ચેનો તફાવત કૌશલ્યનો નથી. તે મંજૂરી અને કારણ (why) નો છે. લેવલ 3 ની વ્યક્તિ જાણે છે કે યોગ્ય કામ કેવું દેખાય છે. લેવલ 4 ની વ્યક્તિ જાણે છે કે ધોરણ શા માટે અસ્તિત્વ ધરાવે છે, જેનો અર્થ એ કે જ્યારે કોઈ કિસ્સા માટે ધોરણ ખોટું હોય ત્યારે તેઓ તે ઓળખી શકે છે અને પૂછ્યા વિના યોગ્ય ફેરફાર કરી શકે છે. કારણ (why) શીખવવું એ ધીમું અને વધુ કંટાળાજનક છે, અને વાસ્તવમાં આખી નોકરી જ એ છે.

વ્યવહારમાં: તમારા ટોચના આઠ લીડર્સમાંથી દરેક માટે, તમે એવા ક્ષેત્રનું નામ આપી શકવા જોઈએ જ્યાં હવે તેઓ ધોરણ લખે છે અને તમે તેનું રિવ્યુ કરો છો, તેનાથી ઊલટું નહીં. જો તમે આઠ નામ ન આપી શકો, તો ત્રણના નામ આપો અને બાકીના પાંચને સ્પષ્ટ તારીખો સાથેના ડેવલપમેન્ટ પ્લાન પર મૂકો. તારીખ વગરનો પ્લાન એ માત્ર વખાણ છે.

એકસાથે ઘણા પ્રોજેક્ટ્સ: એવો ફાયદો જેની કોઈ નકલ ન કરી શકે

આ તે ભાગ છે જે વાસ્તવિક મોટ (moat) બને છે. તેને વર્ષો લાગે છે, અને બરાબર એ જ કારણ છે કે તે મજબૂત રહે છે.

જ્યારે ચાલીસ પ્રોજેક્ટ્સ એક જ સમયે અનુભવ → સમજ → પ્રભાવ લૂપ (લૂપ) ચલાવે છે, અને તેમાંથી મળેલું જ્ઞાન એક જ સ્ટાન્ડર્ડ્સ સિસ્ટમમાં જાય છે, ત્યારે તમે એવી પેટર્ન જોવાનું શરૂ કરો છો જે તમારા બજારમાં બીજું કોઈ જોઈ શકતું નથી. તમે વધુ હોશિયાર છો એટલા માટે નહીં. પરંતુ એટલા માટે કે તમારી પાસે એક જ સમયે બનતી ઘટનાના ચાલીસ નિરીક્ષણો છે, જ્યારે તમારા સ્પર્ધક પાસે એક પછી એક એવા માત્ર ચાર જ છે.

હું જેની સાથે કામ કરતો હતો એવી એક લોજિસ્ટિક્સ સોફ્ટવેર કંપની (લગભગ $22M આવક), છઠ્ઠા અઠવાડિયે ક્લાયન્ટના આંતરિક અવરોધ સાથે દરેક અમલીકરણને ટેગ કરવાનું શરૂ કર્યું. અગિયાર મહિના પછી તેમની પાસે 190 ટેગ કરેલા અમલીકરણો હતા. તેમને જાણવા મળ્યું કે ખરીદી કરવાની એક ચોક્કસ રીત કામના વ્યાપ (scope) વિશેની દલીલોમાં ચાર ગણો વધારો સૂચવે છે. તેમણે તેની આસપાસ પોતાના ક્વોલિફિકેશનના નિયમો ફરીથી લખ્યા. ત્રણ ક્વાર્ટરમાં જ તે સેગમેન્ટમાં ચર્ન (churn) 19% થી ઘટીને 6% થઈ ગયો.

કોઈ સ્પર્ધક તેની નકલ ન કરી શક્યો. સંપત્તિ એ આંતરદૃષ્ટિ નહોતી. સંપત્તિ એ 190 ટેગ કરેલા નિરીક્ષણો અને તેને પેદા કરનારી આદત હતી. આંતરદૃષ્ટિ પોતે માત્ર બે વાક્યની હતી, જે ચાર વર્ષના સતત ટેગિંગ વિના સાવ નકામી સાબિત થઈ હોત.

આની કિંમત શું છે

ખર્ચ બાબતે તમારી જાત સાથે પ્રામાણિક રહો.

આ યોગ્ય રીતે કરવાથી પ્રથમ વર્ષ માટે તમારા સિનિયર લોકોનો 10–15% સમય જાય છે, અને પહેલા બે ક્વાર્ટર સુધી કંઈ જ પરિણામ દેખાતું નથી. બોર્ડ્સને આ બિલકુલ ગમતું નથી. આવકના દબાણ હેઠળ રહેલા સ્થાપકો પાંચમા મહિને જ હાર માની લે છે, બરાબર ત્યારે જ જ્યારે તેમાંથી વળતર મળવાનું શરૂ થવાનું હોય છે.

જો તમે તે સમય બચાવી શકતા ન હોવ, તો શરૂઆત જ ન કરશો. અડધી બનેલી નોલેજ સિસ્ટમ એ ન હોવા કરતાં પણ ખરાબ છે, કારણ કે લોકો સમજી જાય છે કે ધોરણો માત્ર એક નાટક છે. આ શીખેલી વાતને ભૂલાવવી એ તેને શીખવવા કરતાં વધુ મુશ્કેલ છે.

ડાયગ્નોસ્ટિક

અનુમાનથી નહીં, રેકોર્ડ પરથી ગણતરી કરો.

• છેલ્લા બાર મહિનામાં બનાવેલા અથવા નોંધપાત્ર રીતે સુધારેલા ધોરણો: ____
• તેમાંથી તમારા સિવાયના અન્ય લોકો દ્વારા કેટલા લખવામાં આવ્યા હતા: ____
• એવા ક્ષેત્રો જ્યાં ચુકાદો (judgment) માત્ર એક જ વ્યક્તિના મગજમાં છે: ____
• એવા લીડર્સ જેઓ કોઈ ક્ષેત્રના માલિક હોય જ્યાં તેઓ લખતા હોય અને તમે રિવ્યુ કરતા હોવ: તમારા ટોચના આઠમાંથી ____
• ખોટા ગયેલા પ્રોજેક્ટને કારણે થયેલા ધોરણના છેલ્લા સુધારાની તારીખ: ____

પછી તમારી જાતને આ સીડી પર શોધો. ધોરણો અસ્તિત્વમાં છે અને છ મહિનાથી કોઈએ તેને અપડેટ કર્યા નથી: તમારી પાસે દસ્તાવેજો છે, સિસ્ટમ નહીં. ધોરણો અપડેટ થાય છે પણ માત્ર તમે જ લખો છો: તમારી મર્યાદા તમારું પોતાનું કેલેન્ડર છે. અન્ય લોકો લખે છે અને તમે રિવ્યુ કરો છો: લેવલ 3.5, રહેવા માટે એક સારી જગ્યા. અન્ય લોકો લખે છે, એવા કિસ્સાઓ સંભાળે છે જેની કોઈએ અપેક્ષા નહોતી કરી, અને તમને પાછળથી જણાવે છે: લેવલ 4, અને પ્રકરણ 2 તમારું આગલું પગલું છે.

90-દિવસની કાર્યવાહી

કોઈ એક ક્ષેત્ર પસંદ કરો. પાંચ નહીં. એવું ક્ષેત્ર પસંદ કરો જ્યાં તમને વારંવાર અને સૌથી ઓછા વ્યૂહાત્મક કારણોસર વચ્ચે પડવું પડે છે, જે સામાન્ય રીતે કિંમતમાં અપવાદો અથવા ઉકેલી ન શકાયેલા ડિલિવરી કૉલ્સ હોય છે.

દિવસ 1–20: જે લોકો આ કામ શ્રેષ્ઠ રીતે કરે છે તેમની સાથે રહીને નિરીક્ષણ કરો. સેશન્સ રેકોર્ડ કરો. દરેક નિર્ણય પછી પૂછો, "તમે શું નોંધ્યું?", જ્યાં સુધી જવાબ "મને ખબર નથી" આવતો બંધ ન થઈ જાય. દિવસ 21–45: તેઓ પ્લેબુક II માંથી ચાર સ્તરો (layers) નો ઉપયોગ કરીને ધોરણનો મુસદ્દો તૈયાર કરશે. તમે તેને લખશો નહીં. તમે તેમાં સુધારા (mark up) સૂચવશો, જે એક અલગ કામ છે અને તેનું પરિણામ પણ અલગ મળે છે. દિવસ 46–75: કારણ સાથે આઠ ઉકેલેલા ઉદાહરણો બનાવો — ત્રણ ઉત્તમ, ત્રણ પર્યાપ્ત, બે ખરાબ — જે વાસ્તવિક ફાઇલો પરથી લેવામાં આવ્યા હોય, કલ્પનાથી નહીં. દિવસ 76–90: જે લોકો આ પ્રક્રિયામાં સામેલ નહોતા તેવા બે લોકો ધોરણના આધારે લાઈવ કેસો ચલાવશે. તેઓ જ્યાં પણ ખચકાય, તે દસ્તાવેજની ખામી છે. વ્યક્તિને નહીં, ખામીને સુધારો.

પૂર્ણતાની કસોટી: એક ક્ષેત્રમાં કોઈ અન્ય દ્વારા લખાયેલું ધોરણ છે, તેને ન લખનાર બે લોકો દ્વારા તેનું પરીક્ષણ કરવામાં આવ્યું છે, અને હવે તે ક્ષેત્રમાં ઓછી બાબતો તમારા સુધી પહોંચે છે.

બાયસ વોચલિસ્ટ (પૂર્વગ્રહની ચેતવણી)

• જ્ઞાનનો શ્રાપ (The curse of knowledge)

  તમે જે જાણો છો તે કોઈ ન જાણતું હોય તેવી કલ્પના તમે કરી શકતા નથી, તેથી તમારા ધોરણો સૌથી મહત્વપૂર્ણ પગલાંઓ છોડી દે છે. છેલ્લા છ મહિનામાં નોકરી પર રખાયેલા વ્યક્તિ પર દરેક ધોરણનું પરીક્ષણ કરો. તેમની મૂંઝવણ તમને ધોરણ વિશે જણાવશે, તેમના વિશે ક્યારેય નહીં.

• નિષ્ણાતો દ્વારા મુશ્કેલીને ઓછી આંકવી (Experts underestimating difficulty)

  તમારા શ્રેષ્ઠ લોકો માને છે કે જે તેમના માટે સરળ છે તે ખરેખર સરળ છે. આનાથી એવા દસ્તાવેજો બને છે જે સચોટ પણ નકામા હોય છે.

• તમે જે બનાવ્યું છે તેને પ્રેમ કરવો (Loving what you built)

  તમે જાતે લખેલા ધોરણોને વધુ પડતું મહત્વ આપશો અને તમારી ટીમના વધુ સારા ધોરણો સાથે તેને બદલવાનો વિરોધ કરશો. રિવ્યુ મીટિંગ્સમાં આના પર નજર રાખો, જ્યાં તે ઉચ્ચ ધોરણો (high standards) હોવાના રૂપમાં છુપાયેલું હોય છે.

• એકસાથે બહુ બધું કરવું (Doing too much at once)

  પાંચ ક્ષેત્રો ગંભીર લાગે છે અને તેનાથી પાંચ અધૂરા ધોરણો બને છે, જે દરેકને શીખવે છે કે ધોરણો ક્યારેય પૂરા થતા નથી.

ગ્રેડેડ ઉદાહરણ: કિંમત નિર્ધારણના અંતર્જ્ઞાનને લખવું

મિશ્રણ (Composite): એક B2B સર્વિસ કંપની, $24M આવક, જ્યાં કિંમત નિર્ધારણના અપવાદો ક્વાર્ટરમાં નવ વખત સ્થાપક સુધી પહોંચતા હતા.

• અસ્વીકાર્ય

  સેલ્સ હેન્ડબુકમાં માત્ર એક લીટી: "કિંમત મૂલ્યના આધારે નક્કી કરો, કલાકોના આધારે નહીં." દરેક જણ આની સાથે સંમત થાય છે. પણ કોઈ તેના પર અમલ કરી શકતું નથી. છ મહિના પછી ડિસ્કાઉન્ટિંગ 22% પર પહોંચે છે અને કોઈ કહી શકતું નથી કે શા માટે. તે શા માટે નિષ્ફળ જાય છે: એક સિદ્ધાંતને ધોરણ સમજી લેવામાં આવ્યો. તે મુકામનું નામ આપે છે પણ રસ્તો બતાવતું નથી, તેથી દરેક રેપ (rep) પોતાનો રસ્તો જાતે શોધે છે, અને તે રસ્તાઓની સરેરાશ જ ડિસ્કાઉન્ટનો દર બને છે.

• પર્યાપ્ત

  ડિસિઝન ટ્રી (decision tree) સાથેનું ચાર પાનાનું કિંમત નિર્ધારણનું ધોરણ: ક્લાયન્ટનું કદ, સમસ્યાનો ખર્ચ, તાકીદ, ત્રણ પ્રાઇસ બેન્ડ્સ. રેપ્સ તેનું પાલન કરે છે અને ડિસ્કાઉન્ટિંગ ઘટીને 14% થઈ જાય છે. પછી એક ક્લાયન્ટ એક વિચિત્ર માળખા સાથે આવે છે — નક્કી કરેલી ટોચમર્યાદા (fixed ceiling) અને મોટો છુપાયેલો અમલીકરણ ખર્ચ ધરાવતું પબ્લિક ટેન્ડર. ડિસિઝન ટ્રી કોઈ જવાબ આપતું નથી, અને ડીલ સ્થાપકના ડેસ્ક પર આવે છે. તે માત્ર પર્યાપ્ત શા માટે છે: ધોરણ માત્ર સામાન્ય કિસ્સાઓને જ આવરી લે છે અને નફાકારક સીમાઓને (profitable edge) અવ્યાખ્યાયિત છોડી દે છે, અને આ જ સીમાઓ છે જ્યાં માર્જિન (margin) અને સ્થાપક સુધી પહોંચતા મુદ્દાઓ (escalations) રહેલા છે.

• ઉત્તમ

  એ જ ડિસિઝન ટ્રી, વત્તા નવ વાસ્તવિક ડીલ્સ વિશેનું લખાણ, જેમાંથી ત્રણમાં નુકસાન થયું હતું. દરેક ડીલ તે ચલાવનાર એકાઉન્ટ ડિરેક્ટર દ્વારા લખવામાં આવી છે: તેમણે શું જોયું, શું ધારણા કરી, અને ક્લાયન્ટે ખરેખર શું કર્યું. વત્તા અસામાન્ય સીમાઓ (edge) માટે એક લેખિત નિયમ: જ્યારે કિસ્સો ડિસિઝન ટ્રીમાં બેસતો ન હોય, ત્યારે ખરીદનારના વિકલ્પની કિંમત મુજબ ભાવ નક્કી કરો, અને 24 કલાકમાં તમારું કારણ લખી લો. આ લખાણો લાઇબ્રેરીમાં જાય છે. અગિયાર મહિના પછી લાઇબ્રેરીમાં ચાલીસ કિસ્સાઓ હોય છે, સ્થાપક પાસે ક્વાર્ટરમાં નવના બદલે માત્ર બે જ કિસ્સાઓ આવે છે, અને બે એકાઉન્ટ ડિરેક્ટર્સ જાતે જ ડિસિઝન ટ્રીને ફરીથી લખી રહ્યા છે. આ શા માટે કામ કરે છે: ધોરણ હવે વધુ ધોરણો ઉત્પન્ન કરે છે. અસામાન્ય કિસ્સાઓ હવે કોઈ અડચણ નથી રહ્યા, પરંતુ તે આગામી વર્ઝન માટે કાચો માલ બની ગયા છે.

સાધન 1 — જ્ઞાનનું ઓડિટ અને લેવલ 3→4 ડેવલપમેન્ટ પ્લાન: દરેક ક્ષેત્ર માટે ચાર કૉલમ જે દર્શાવે છે કે ચુકાદો (judgment) ક્યાં રહેલો છે, વત્તા દરેક લીડર માટે એક પાનું જેમાં તેઓ કયા ક્ષેત્રના માલિક છે, તેઓ કયું ધોરણ લખશે, અને રિવ્યુની તારીખ લખેલી હોય. ટેમ્પલેટ પેકમાં ખાલી આવૃત્તિ ઉપલબ્ધ છે.