$1M → $10M

呢份文件分兩半。

免費嗰半係第 0 章同第 1 章。佢先幫你打分，睇你盤生意究竟應唔應該被系統化。然後佢用兩個數字——由發票同任務紀錄度攞出嚟——換走你對「呢間公司有幾多係我」嘅嗰份直覺。兩件工具，兩件都會喺兩個星期之內留低啲寫好嘅嘢。就算你淨係睇到呢度，走嗰陣你都會知道自己嘅創辦人依賴度指數，同埋應該先將邊件重複任務寫低。大部分處喺呢個階段嘅創辦人兩樣都冇，成年靠一份預感喺度跑。

收費嗰半係第 2 到 12 章，加埋範本包。嗰個就係嗰台機器。點樣將行事曆圍住「淨係你做得到嘅嘢」重新砌過。點樣寫出人哋接得住嘅標準，以及點樣用示例而唔係形容詞去教判斷力。點樣做覆核而唔變成嗰條隊，以及點樣先自動化再請人。點樣按客戶嘅問題而唔係自己嘅成本嚟定價，以及點樣一次一步、老老實實向上行。仲有，點樣靠證據而唔係靠情緒，判斷你可以入手冊 III 喇。

呢一章要決定嘅係：你究竟準備好系統化未，定係呢本書反而會傷到你？

一版紙講清呢本書嘅主張

將你帶到呢度嘅係信念。有人信你解決得到佢個問題，你解決咗，佢話咗畀第二個人聽。重複四五十次，你就有咗一百萬營收。你同時亦有咗一個放唔到兩個星期假、一放個管道就靜晒嘅創辦人。

信心係另一樣嘢。信心係：無論你喺唔喺場，承諾都守得住嗰陣，市場感受到嘅嗰樣嘢。整出佢嘅過程淨係得一個：承諾→交付→承諾→交付，跑得夠密，密到呢個模式對所有喺度睇嘅人——包括你自己——都變成預測得到。

呢個就係成本書。之後所有嘢，都係令呢個循環喺冇你做承重牆嘅情況下照樣跑得起嘅機器。

PEM 嘅信任公式（Trust Formula）話，信任係乘出嚟嘅：已證明的影響力 × 透明的存在感 × 一致的對齊。到咗一百萬營收，大部分創辦人嘅影響力都唔錯，存在感都唔錯。喺 $1M 到 $10M 之間冧嘅係一致的對齊——賣出去嘅同交付出嚟嘅之間嗰條罅。佢冧，係因為嗰個以前用本人擔保呢份對齊嘅人，而家被切成九份攤喺九單交易上面，冇辦法周圍都喺。呢條罅係靜靜咁裂開嘅。冇人會發封電郵話「你嘅正直類信任跌咗 30%」。流失上升，轉介紹變疏，然後創辦人判定：市場變難咗。

市場冇變難。係創辦人變咗樽頸，然後將症狀當成咗天氣。

各章點樣運作

每章一個決定、一件工具、一個 90 日動作。唔會放任何冇掛住工具嘅理論。任何一章都應該十五分鐘睇得完，並且當個星期就喺你盤生意入面改到啲嘢。

每一章都以四個固定小節收尾。

診斷。 你實際企喺邊——數出嚟或者打分打出嚟嘅，絕對唔係估嘅。

90 日動作。 要跑乜，按乜次序，配一條檢驗話你知幾時算做完。

偏誤觀察清單。 會毀咗呢一章工作嘅嗰個具體思維陷阱，同埋點樣擋住佢。

附註解示例。 一個真實情形寫成三個版本——唔合格、夠用、優秀——並且畀出將佢哋分開嗰套推理。呢個就係 PEM 第 2 層格式，而呢本書對自己用嘅，正正就係佢要求你用嘅嘢。

案例都係複合案例，取自我親身待過或者做過顧問嘅企業，數字經過調整、細節有所改動。數字係確切嗰陣，我會講明。數字淨係攞嚟舉例，我都會講明。可信度等式對作者同對你一樣成立：任何宣稱都唔會超過往績行前一步。

做診斷之前先睇呢段

呢本書會傷到一盤仲未準備好嘅生意。標準、覆核流程、夥伴薪酬結構，全部都係管理成本。規模同重複度低到某個程度以下，呢啲成本會食走創辦人剩返嘅產能，產出一間文件寫得靚靚仔仔、但係冇客嘅公司。如果你仲未去到大約 $1M、交付都仲講唔上重複得到，返去睇手冊 I。呢度冇一樣嘢係浪費。佢淨係嚟得早，而早係好貴嘅。

入門診斷

二十條問題，三個部分。每題打 0（冇，從來冇）、1（部分，有時）、2（有，而且一路都係）。滿分 40。

A 部分 —— 創辦人依賴度（0–14）

B 部分 —— 標準覆蓋率（0–12）

C 部分 —— 六領域資源檢查（0–14）

打分

32–40 —— 準備好咗，而且大概已經遲咗。 你已經過咗入門關卡。而家限制你嘅係執行速度，唔係準備度。由第 3 章開始，將標準嗰部分跑起嚟，之後再將第 1 章同第 2 章當成一次行事曆盤點嚟做。

22–31 —— 就係寫畀你嘅。 你有信念，有重複度，仲有一個你感受得到嘅創辦人樽頸。按次序睇呢本書。做定心理準備：第 1 章同第 6 章會係難受嗰兩章。

14–21 —— 脆弱。 有嘢喺度撐住，但撐住佢嘅係你。淨係做第 1、2、3 章，做足一個季度，然後先去掂定價或者請人。向一盤冇文件嘅生意加人，放大嘅係混亂，唔係產能。

低過 14 —— 仲未到時候。 返去睇手冊 I。你要嘅係一條重複得到嘅渠道、三種客戶原型，以及最近十單交易入面承諾同交付之間接近零嘅差距。將一盤冇驗證過嘅生意系統化，等於將錯嘅嘢永久鎖死。

將你嘅分數同今日嘅日期寫喺一個你之後搵得返嘅地方。到第 12 章，你會將呢二十條題再做一次，而兩次之間嘅變化，係呢一切究竟有冇起作用嘅唯一證據。

工具 0 —— 入門診斷計分表：二十條題，三個部分，0 到 40 分。空白版本喺範本包入面。

呢一章要決定嘅係：呢盤生意究竟有幾多係你——數出嚟，唔係感覺出嚟？

有一句話，我幾乎喺每一次同呢個階段嘅創辦人第一次傾偈都會聽到。佢次次都帶住少少攰攰哋嘅自豪出場：「講真，複雜到呢個程度，呢一塊真係得我做得到。」

我自己都講過。講咗大概四年。

值得將呢句話究竟喺度報告乜嘢講準。佢描述嘅係你嘅文件，唔係你嘅能力。你係喺度話畀我知，你從來冇將自己識嘅嘢寫清楚到人哋照住做得到嘅程度——而你講呢句話嘅語氣，聽落似喺度報一項資歷。

PEM 講得好直白：真正嘅精通係交得出去嘅，而如果你交唔出去，你未必係用你以為嗰種形式揸住佢。呢個就係呢一章嗰個令人難受嘅框架。令人舒服嗰個框架係：一個季度就修得好，而第一步係算術。

30 日消失測試

攞上個季度嘅營收，切成兩欄。第一欄：假如你連續三十日聯絡唔到，仍然會按期交付出嚟嘅營收。第二欄：會跌走、會變軟、會死嘅營收。

用真實發票。唔係分類，唔係估計。發票，一張一行，帶客戶名同金額。估計次次都會畀個好睇嘅數字你，嗰個係你幫自己打分要交嘅稅。

第二欄嘅百分比，就係你嘅創辦人依賴度指數。

高過 60%，喺 $1M 係正常嘅，喺 $10M 係致命嘅。原因簡單而且唔留情：你買唔到更多嘅你自己。時間資源係 PEM 嗰疊領域入面唯一一個你冇辦法累積、淨係使得到嘅。任何一份假設咗「創辦人鐘數會更多」嘅增長計劃，都係一份會喺某個具體日期撞牆嘅計劃——而嗰個日期，你通常計得出。

我合作過嘅一位創辦人跑咗呢個測試，攞到 84%。佢有十一個客。其中九個，佢喺某個時候都講過「有事直接打畀我」。呢啲依賴每一條都係佢自己整出嚟，然後佢反轉頭將佢哋讀成「間公司少唔得我」嘅證據。

幫啲嘢分類：倚賴理解，定係倚賴執行

PEM 將執行分成兩種。倚賴理解嘅嘢，動用嘅係你自己累積落嚟嘅判斷，一交出去價值就冇咗：診斷、關鍵決定，同埋嗰種客戶嘅真問題喺佢描述嗰個問題底下浮返出嚟嘅對話。倚賴執行嘅嘢需要技能同力氣，但唔需要你嗰份特定嘅判斷。佢需要嘅係一個知道「好」係點嘅人。

呢個階段幾乎每一個創辦人，都向第一堆放得太多。功能固著將你鎖死喺「乜都你嚟做」嗰套配置入面，因為嗰套配置喺 $200k 嗰陣係有用嘅，而佢冇用咗嗰陣，冇人發過通知。

所以，去幫你真實嘅任務分類，唔係你想像入面嘅任務。

任務解剖。 將你最近 100 件做完嘅任務由佢哋待嘅地方拉出嚟：行事曆、項目工具、寄件箱、開單系統。唔係一份你憑記憶揀出嚟嘅樣本。係按次序嘅最近 100 件，因為記憶遞畀你嘅都係嗰啲戲劇化嘅。

將每一件放入兩欄之一。第一欄嘅檢驗標準唔係「呢件事需要技能咩？」而係：如果一個稱職嘅人照住一份我寫嘅書面標準嚟做，結果會明顯差啲咩？

老實打分嘅三條規矩：

如果呢件任務需要一個你事後解釋唔到嘅決定，佢就係倚賴理解嘅。如果你五分鐘之內就解釋得清，佢就係倚賴執行嘅——而嗰段解釋，就係一份標準嘅開頭。

如果你做佢係因為你快啲，佢係倚賴執行嘅。快啲唔等於冇得取代。

如果你做佢係因為個客就係要你本人，暫時標成倚賴理解，並且打粒星。嗰啲星係一個存在感問題，第 8 章會解決佢，唔係一個交付問題。

喺 $1M 呢個階段嘅典型結果：100 件任務入面，大約有 60 到 75 件跌喺倚賴執行嗰一欄。呢個數字同創辦人對自己嗰個星期嘅感覺之間嘅落差，就係成本書嘅主題。

點解「淨係我做得到」喺證據面前仲生存得到

有三種扭曲，令呢句話喺算術已經將佢殺死之後仲生存住。

不可取代嘅錯覺係按設計自我餵養嘅。你從來唔畀任何人試，所以冇人練到呢份本事，所以紀錄顯示從來冇第二個人做得好過。嗰個證明唔到關於你嘅任何嘢。佢淨係證明呢個閉環係閉住嘅。

宜家效應會抬高任何你親手砌起嚟嘅嘢嘅價值。你嘅上手流程感覺落好過一份有文件嘅，因為佢係你砌嘅。攞佢去比一個外部基準，嗰份感覺通常撐唔住。

反向規劃謬誤係最少人討論、亦最貴嘅一個。創辦人去估授權要花幾多時間、糾正同返工嗰陣，會高估三到十倍。同一個腦，對一個客戶項目盲目樂觀，一掂到「教識第二個人」呢個項目就即刻變陰沉。你會估，將你嘅提案流程寫低要花兩個星期。佢大約花六個鐘，分三次坐低。呢個落差我睇過嘅次數，多到我可以平舖直敘咁講出嚟。

接受咗呢件事之後會變乜

你唔再係嗰個做嘢嘅人，而變成嗰個定義「啲嘢係乜」嘅人。呢個係一份真實嘅損失。親手做完一件嘢嗰份滿足感係真嘅，而第二部分入面冇任何嘢還得返畀你。你換到嘅係：八個項目，全部去到你最好嗰個項目嘅質素——而唔係一個項目，去到你最好嗰個鐘嘅質素。

診斷

入第 2 章之前先完成：

• 創辦人依賴度指數，用發票計出嚟嘅：____%
• 最近 100 件任務嘅任務解剖：____ 件倚賴理解，____ 件倚賴執行
• 被話過「有事直接搵你本人」嘅客戶數目：____
• 你嗰啲倚賴執行嘅任務入面，已經有書面標準嘅有幾多件：____

如果第四個數字低過 10，噉無論乜嘢睇落更急，第 3 章都係你下一個真正嘅動作。

90 日動作

1. 第 1–7 日

   跑消失測試同任務解剖，分兩次坐低做完，而且診斷本身唔好交畀任何人。

2. 第 8–30 日

   揀出你倚賴執行嗰一欄入面出現得最密嘅三件任務，幫佢哋記三個星期嘅工時——因為呢本書後面嗰啲定價同請人嘅決定，一撞到估出嚟嘅數字就散晒。

3. 第 31–60 日

   揀出嗰件每月最耗時、而且你亦最唔想做嘅任務，一路做一路將你點樣做寫低。唔係一份精緻嘅文件。係一份你自己推理過程嘅紀錄，口述快啲就口述。

4. 第 61–90 日

   將嗰件任務連同呢份紀錄交畀一個人，並且接受頭三次會比你做得差。每一輪都幫你嘅糾正時間計時。如果到第三輪糾正時間仲未跌，問題出喺嗰份紀錄，唔係嗰個人。

完成檢驗： 有一件重複任務永久離開咗你隻碟，而創辦人依賴度指數最少跌咗五點。

偏誤觀察清單

• 不可取代嘅錯覺。

  問嗰條閉環問題：有冇任何第二個人，真正攞到過一次機會——帶住書面指引，仲有三次嘗試？如果冇，你手上就冇數據。

• 宜家效應。

  呢個季度，攞你一個流程去同一個外部嘅比一比。買一份競爭對手嘅產品。睇一份同行嘅提案。

• 反向規劃謬誤。

  授權之前，將你認為佢會花幾多寫低。授權之後，將佢實際花咗幾多寫低。將呢份紀錄留住，因為咁嚟兩輪，大部分人嘅估算就永久修好咗。

• 盤點入面嘅自利偏誤。

  用發票同任務紀錄。絕對唔好用記憶。

附註解示例：任務解剖

複合案例：一間 9 人嘅 B2B 數據分析顧問公司，$1.4M 營收。

唔合格。 創辦人用一個晚上憑記憶分咗類，得到 78 件倚賴理解、22 件倚賴執行。每一通客戶電話都畀人標成倚賴理解，因為「每個客都唔同」。冇附任何工時。點解佢唔合格：輸入係記憶，嗰啲分類係被辯護而唔係被檢驗，而個答案喺練習開始之前就已經定咗。呢個係確認偏誤著咗件工作表嘅衫。

夠用。 創辦人由項目工具度匯出 100 件任務，認真分咗類：41 件倚賴理解，59 件倚賴執行。冇時間數據，所以冇辦法知道嗰 59 件入面邊啲緊要。呢份清單被歸咗檔。點解佢淨係算夠用：診斷係誠實嘅，而乜都冇排過序。一份正確但冇附工時嘅清單，產唔出任何決定——而一個產唔出決定嘅診斷，係一種令自己覺得好有產出嘅方法。

優秀。 同樣嘅匯出，同樣嘅分類，38 對 62，加埋對排前五嘅重複性倚賴執行任務做咗三個星期工時紀錄。結果：月報砌好 22 個鐘，提案排版 14 個鐘，入職通話 11 個鐘，追發票 6 個鐘，排期 5 個鐘。創辦人幫嗰件 22 個鐘嘅月報砌好寫咗一份推理紀錄，交畀咗資深分析師。第一輪糾正使咗 4 個鐘，第二輪 90 分鐘，第三輪 20 分鐘。到第 90 日，每個月 22 個鐘冇咗，而嗰份紀錄變成咗標準庫入面嘅第一條。點解佢有用：分類企喺證據上，排優先次序嘅係工時而唔係煩躁，而嗰次交接產出嘅係一份你可以不斷再用嘅資產，唔係一次性嘅人情。

工具 1 —— 任務解剖工作表：100 件任務，兩欄，每月工時。空白版本喺範本包入面。